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柳传志的用人艺术

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  柳传志下面有两员大将,杨元庆与郭为,二人都是非常难得的千里马。他想从中选一个接班人,但两人就是合作不到一起去。柳传志干脆将联想分拆,让他们各自负责一块。      11月2日,联想集团宣布其创始人柳传志卸任董事长一职,CEO杨元庆兼任集团董事长。联想集团副总裁李岚代表2万多联想人,送给柳传志一件特殊的礼物――用玉石雕刻成飞奔的群马。   “千里马常有,而伯乐不常有。柳总,我们认为您正是世间少有的伯乐。柳总有着高远的目标、宽广的胸怀,一直渴望志同道合的人才凝聚在一起,成就更大的事业。柳总多年来不遗余力地为我们创造更大的舞台和空间,让我们有机会施展自己的才能。我们从来没有感觉到在联想的发展有‘天花板’的限制,反倒是我们自己要不断地快马加鞭,加速赶公司发展步伐。”李岚感慨万千。   而在外界看来,善于选人、用人、培养人、激励人,正是柳传志的绝活,也是联想能够成功的重要因素之一。   “办公司就是办人”   27年前,一间普通的小板房,20万元人民币、包括柳传志在内的10名科技人员办起了一家电脑公司。27年过去了,现在这个公司员工总数约4万多人,总资产有1100多亿元,营业额做到了1460亿元。   对此,柳传志说过一句脍炙人口的名言:办公司就是办人。还说过,选拔年轻人是“公司最艰难的工程”。   1989年,由于管理制度不健全,一个部门经理在经济上犯了错误,被送到了公安局。对此,有些年长一辈的老人指责:“一个清华的高才生,怎么到我们这里来没两年就给毁了?我们公司到底是干嘛的?”当时,这事引起了柳传志的深刻自省:老员工说的对,联想没有尽到责任。   这是他对人认识的一个转折点,以后他所有以人为本的思路都是由此而来的。柳传志一直沿着“要关心人、造就人”这条主线在寻求公司长远发展。事实也证明,如果不在人的能动性上下功夫,只凭最初20万块钱的启动资金是没有办法把公司发展到今天这种程度的。   当时,柳传志很忙,很少有时间与员工和基层干部交流。其实也不是他不想接触,实际上他关心的问题和普通员工关心的不一样,如何把这种落差衔接起来,需要花些心思。当时有人出了一个主意,就是每年召开一两次专题座谈会。参加座谈会的人选有两个要求:第一,工作要做得好,因为他的目的就是在这个群体里选拔能做事的人;第二,必须有思辨能力,否则谈不起来。杨元庆、杜建华等都是那时被挑选出来的。   公司把这些人组织在一起,就柳传志或员工关心的某些重大问题进行讨论,也就是与公司高层管理人员当面对话。对话中,观点没有对与错,实际上,就是在讨论过程中看他们的思辨能力和认识问题的深度,看他们关心哪些问题,为什么关心。每年,公司都会选出30名左右的优秀人员参加这种座谈会。   对话中,柳传志大受震动,因为大家基本上都畅所欲言,毫不避讳,心里很自信,感觉自己说的就是真理。实际上,柳传志最喜欢这种有人挑战自己的感觉。他特别喜欢跟人辩论,也特别善于从别人的争论中抓取正确的东西,他会把这些东西很自然地引用到他的讲演中和施政纲领中。这是他作为总裁非常聪明的一点。因为全世界最廉价、性价比最高的东西,就是别人的思想,而通过交流激发出别人的思想是企业家的天分。   联想就是用这种方式来激发人的思想,并从中挑选人才的。现在联想内部的大部分高级干部、总裁室的成员,多多少少在思想上都和柳传志有过碰撞。   培养接班人梯队   企业正进入一个新老交替的阶段,涉及到两个基本问题:第一,创业型企业家如何能实现顺利的交接班,将班交给什么样的人,这就涉及到选接班人的标准,如何培养接班人;第二,如果接班人不从内部产生,而从外面引进,这就涉及到如何处理好创业型企业家与职业经理人之间的关系。在这一方面,鲜有成功的案例。而联想集团和柳传志在这一方面可谓运筹帷幄、费尽心机。   柳传志首先提出了“三心”标准,即责任心、上进心和事业心。他认为,一般员工他提出很多具体要求,并将这些要求体现在具体的实际工作中,要求所有员工必须这样做。   对于中基层管理人员来说,光有业绩不行,要有管人的能力,能带队伍,能做事,能解决业务问题。中层干部仅有责任心是不够的,还要求具有上进心,要不满足于现状,不断进取。   对于企业高层管理人员来讲,首先要有心胸、抱负和境界――如果没有心胸、抱负、境界,他不可能容纳更多的人才。到了管理高层,要善用比自己更能干的人才,要有驾驭人才的能力,能否驾驭人才,关键在于你自己首先是一个有眼光、有心胸、有抱负、有追求、有境界的人。这也是高层领导者的首要素质要求。   作为一个领军人物应该是又能干又能说的,柳传志本人就是这样的人。一般而论,企业领军人物都是宣传鼓动家,都善于表达自己的思想,像柳传志、任正非、李东生等,其思想能够引领业界的潮流。李东生虽然口头表达不算优秀,但在思维和文字表达上,他是很有人格魅力的。但让人感到不解的是,柳传志选择的两个领军人物似乎都不属于善于表达者,更不属于激情澎湃的鼓动者,而偏向于内敛加理性。   为什么?因为这两个人具有特殊的才干,是适应企业的特殊才干,也是适应这个时代的特殊才干。   多数领导者都具有坚持己见、认真执着的优点,但是发挥到一定程度时或许就成了弱点,因为不善于妥协和不善于与别人协调就容易发生文化上的冲突,或者是个性上的冲突。杨元庆在这方面做得很好,他虽然很执着,但也懂得妥协。比如在联想收购IBM个人电脑业务上,他提出了三点原则来处理与IBM的关系:第一,要真诚,把心放在一起干事业上;第二,要开诚布公,有问题提到桌面上谈;第三,要学会妥协。这已经成为一项重要的文化要求,否则面对这样一家国际化公司,合作是很难成功的。   分槽喂养千里马   古人养马时,发现一个有趣的现象:如果将两匹千里马,栓在一个棚子里,放在一个槽中一起吃食,两匹千里马会互相踢来踢去,最后两匹马折腾得浑身是伤。于是古人就将两匹马分开喂养,来解决相互伤害的问题。   当年柳传志下面有两员大将,杨元庆和郭为,这两个人在柳传志的眼里都是非常难得的千里马。刚开始柳传志想在两人中选一个接班人,也尝试着让两人好好地去磨合,但发现不行,两人就是合作不到一起去,不仅起不到“1+1>2”的效果,反而是“1+1<1”。   后来经过反复思考,柳传志认为两人之间的摩擦,不是他们的品格低(勾心斗角),而是各自有着完全不同的目标路径,所以只能将其分开,于是才有了对联想的分拆。按当时联想的业务规模是不宜分拆的,但柳传志舍不得两人中的任何一个人离开。所以为了这两个“千里马”般的人才,柳传志硬是将联想分拆为联想电脑和神州数码,让他们各自负责一块。这种举动不被外界看好,尤其是在外国人眼里,因为这是典型的“因人设事”。但柳传志这种做法恰恰体现了中国传统的用人智慧,事后也证明了这种做法是比较成功的。   从分槽喂养千里马的故事中,我们应该领会到:对能独当一面的“千里马”下属,最好采取“分槽”的办法,分别给予不同的舞台,让其负责,并且尽可能不交叉。柳传志选定了杨元庆与郭为作为两大事业的领军人物,在扶上马送一程后激流勇退,实在是棋高一着。    (作者单位:安徽大学社会与政治学院)

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