集团公司加强财务控制刍议
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作者: 刘素梅
【摘要】随着市场经济的不断发展，集团公司规模在不断扩大，经营区域更加分散，带来的财务风险也相应增多，传统的财务管理模式已无法适应集团公司不断发展的需求。本文就集团公司财务控制方面存在的问题作探讨并提出几点建议。
【关键词】集团公司 财务风险 财务控制
随着经济的发展，集团公司及其成员企业规模都在不断扩大，经营区域更加分散，整体上面临着更多、更大的财务风险。集团公司必须改变传统的财务管理模式，切实加强内部控制和风险管理，才能实现对成员企业的有效财务控制。
一、集团公司财务控制概述
1.集团公司财务控制的含义。集团公司财务控制是指集团总部对成员企业的财务控制，通过制定财务制度和财务目标，采取一定的方式对成员企业的财务行为进行约束、检查或纠偏，以确实保证集团公司各项财务目标的实现，达到低成本、高收益的有机统一。
2.集团公司财务控制的重要性。集团公司对成员企业进行有效财务控制，与集团公司的持续经营、发展壮大至关重要。有效的财务控制可以保证集团公司制定的各项战略决策顺利实施和内部财务目标的协调一致，从而实现集团的整合协同效益，促使集团的资源优化配置，防范集团的经营和财务风险，最终实现集团公司整体利益的最大化。
二、传统财务控制模式存在的问题
1.管理方式落后，财务信息滞后、失真。集团公司如未应用现代化网络技术，而各成员企业的分散性又较大，必然使集团公司无法实施对成员企业及时有效的监督、控制。成员企业会计财务信息往往滞后，甚至失真，造成与集团公司财务脱节，更谈不上实时财务控制，财务管理效率低下。由于成员企业财务负责人受成员企业的行政领导，在日常会计核算和财务监督中往往无法保持应有的原则性和独立性。这种失真的财务信息会影响到集团公司整体的经营决策，为集团公司的持续经营和发展壮大留下后患。
2.预算体系不健全，制度流于形式。有些集团公司尚未健全全面预算管理体系，有些集团公司虽有预算管理体系，但预算目标的制定不切实际，财务预算指标的制定不科学，缺少严密的计量标准和考核依据，并受人为因素困扰严重，预算执行缺乏可行性和准确性，不能形成对成员企业生产经营管理活动的刚性约束，也缺乏对预算执行过程中的严格监控，预算执行控制相对薄弱，预算往往流于形式，预算管理未能在企业财务管理中发挥应有的作用。
3.资金管理散乱，使用效率低下。集团公司资金集中管理的需要与成员企业资金分散占用之间的矛盾，已成为现阶段集团公司资金管理中最为突出的现实问题。很多集团公司试图对资金进行集中管理，但成员企业都希望自己拥有的资金越多越好。集团公司因缺乏先进信息技术的支持，无法协调解决成员企业资金沉淀与缺少之间的矛盾，致使集团公司银行借款余额高涨，财务费用有增无减，整个集团公司资金使用效率低下。
4.缺乏有效监督和考核激励机制。有些集团公司内部审计缺失，内部监督机制不健全。或虽有审计部门，但管理体制上缺少相对的独立性、权威性，从而影响到集团公司内部审计部门不能客观、公正地开展工作，作出的审计处理决定也因管理体制上的制约而得不到有效的贯彻执行，影响内部审计职能的正常发挥（陈秋金，2004）。此外，集团公司内部的考核激励机制也不完善，有些集团公司对成员企业经营者有考核激励机制，但缺少对成员企业财务负责人的考核激励机制，不能有效调动成员企业财务负责人的工作积极性。
三、加强财务控制的建议
1.应用现代化的网络技术手段。企业管理信息化已成为当前企业管理发展的方向和管理水平高低的标志。集团公司应顺应技术发展大潮，及时地对传统的财务管理模式进行相应的改革和创新，借助网络信息技术建立集团内部统一的财务信息化管理平台，统一集团公司会计制度和财务制度，使得集团公司总部能够实现对成员企业的实时跟踪、监督、控制，及时发现和解决企业经营过程中存在问题，实现动态的财务管理，从而将集团财务风险和经营风险降至最低，提高控制的效率和效益，实现资源共享，最大限度地发挥协同效应。
2.执行全面预算管理控制。从管理范围看，集团公司的预算管理主要的关注点应在于对效益及现金流量的管理控制。从管理力度看，应将预算作为集团实施监督与控制、考核与审计的基本依据，提高预算的准确度和可行性，从而便于将预算管理落到实处。加大对成员企业预算执行情况的跟踪、分析和监控，不断调整执行偏差，保证预算目标的实现，并且预算管理结果必须与绩效考核挂钩。从具体工作内容上看，集团公司应设立预算管理委员会，将集团公司的一切业务活动都纳入预算控制体系，采用自下而上、自上而下、上下结合的预算编制方法，既考虑成员企业的利益，又符合集团公司的总体战略决策。
3.建立资金的集中管理控制。资金管理是集团公司财务控制管理的核心内容。只有保证资金供给才能为企业各项业务活动提供足够的财务支持。资金的集中管理，即将各成员企业的资金集中到集团公司进行管理，既能增强集团公司的经济实力，扩大集团公司在社会上的影响，保障整体的对外信用，同时也能使得集团公司更易从外部金融机构获得融资，为集团公司扩大规模、调整产业结构以及参股投资等重大经济事项的决策提供强有力的资金保证。另一方面，资金的集中管理还可以使集团公司实现资源优化配置。在成员企业中有针对性地选择符合集团公司总体发展战略规划的项目进行资金支持，以实现集团公司整体利益最大化的目标。
4.明确授权任免制度。成员企业财务负责人的授权任免制度，是集团公司实现对成员企业财务控制的重要组织措施。成员企业的财务部门作为集团公司财务系统的一个子系统，必须受制于集团公司财务部门的领导。在集团公司财务管理中，集团总部财务部门对成员企业的财务负责人应有任免（建议）权和考核、激励权，从而有效规范和约束各成员企业的财务行为。应制定对成员企业财务负责人的具体岗位职责及相关权限等规定，确保集团统一制定的财务决策、会计政策、各项制度等得到有效和完整的实施。同时应加强对成员企业财务工作的业务指导，定期进行检查、监督和考核，降低财务信息不对称程度，确保成员企业的财务行为始终服从于集团公司的整体目标。
5.建立激励考核机制。财务负责人的任免必须与薪酬制度、业绩考评制度紧密挂钩，切实建立完善的激励考核机制，使集团公司的整体运作优势得以充分发挥。对成员企业的财务控制必须注意保护成员企业经营者和财务负责人的工作积极性，采取将薪酬计划与执行财务控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。具体工作的制定，应当突出对成员企业财务负责人的绩效考核和激励的内容，把集团公司对成员企业所下达的整体经营目标、预算约束等内容与成员企业财务负责人的薪酬利益相联系，形成奖罚分明的业绩考评制度（苗艳，2003），并定量化、明确化和责任化，以便于执行和考核。在监督和考核上，集团公司财务部门和内审部门应从不同的角度，针对成员企业执行财经纪律、财务收支、财务管理活动和经营目标的完成情况等方面进行考核，考核的结果作为对成员企业财务负责人的薪酬确定和具体奖励发放的依据。
6.加强集团内部监督机制。由于集团公司管理链长，管理层次多，集团财务监控的难度大，因此，要充分发挥集团内部审计的作用，对财务管控制度和执行进行再监控。经常性的内部审计监督在一定程度上保障了其他控制方法的实施，并对成员企业管理层的违法乱纪行为有一定的震慑力。
7.重视复合型人才培养。复合型人才的培养是集团公司实施有效财务控制管理的基础。未来企业的发展和竞争，归根到底是人才的竞争，是复合型人才的竞争。因此，应经常性地对集团公司及其成员企业的财务管理人员进行专项知识更新培训，有针对性地使财务管理人员的知识结构更加完善，以应对新形势下集团公司财务管理的需要。
参考文献
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[2] 李岗生.企业集团财务控制对策研究[J].北京：商场现代化，2010（35）.
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[5] 陈秋金.浅析内部审计的发展及其职能变化[J].北京：中国农业会计，2004（5）.
[6] 苗艳.企业集团财务管理体制的构建[J].北京：经济论坛，2003（1）.
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