沈阳兴隆大家庭薪酬管理存在的问题与对策

来源:用户上传      作者: 毕娜

　　【摘 要】随着知识经济的到来，人力资源管理的一个核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。制定健全合理的薪酬政策和制度，是每个商场人力资源管理的核心内容。商场要在经济全球化和知识经济时代获得生存，就是要利用薪酬杠杆吸引，留住和激励优秀的人才，使他们的能力得以充分和持续地发挥，为商场创造更多经济利益。因此，薪酬管理是人才竞争，促进商场经营迅速发展的关键所在。
　　【关键词】薪酬管理；沈阳兴隆大家庭公司；问题；决策
　　沈阳兴隆大家庭隶属于辽宁兴隆大家庭商业集团，是该集团的主力企业。2001年，辽宁兴隆大家庭商业集团收购当时中国最大的单体商场――沈阳东亚广场后，将其组建成沈阳首家摩尔、巨型购物中心。沈阳兴隆大家庭位于“东北第一街”――中街，与沈阳故宫一墙之隔，面积19.7万平方米，是一艘名副其实的商业航母。[4]
　　沈阳兴隆大家庭分为百货区和广场区，共7层。它采用国际流行的摩尔业态，由二大主力店――兴隆百货、兴隆超市，四大广场――运动休闲广场、名店广场、服饰旗舰广场、现代电器广场和五大辅助功能――美食天地、室内公园、旅游市场、屋顶运动场（计划建设中）、室内外大型停车场组成，为顾客提供一站式服务。在这里各种商业业态百花齐放，几百家名店汇聚一堂，集购物、餐饮、娱乐、休闲、社会服务为一体，全面体现当代摩尔的风范。
　　一、公司薪酬管理现状分析
　　（一）员工类别
　　沈阳兴隆大家庭公司的员工类别分为管理岗位、技术岗位、后勤岗位，营销岗位四种岗位的员工类别。管理岗位的人员又分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。高层管理人员主要为总经理、副总经理等；中层管理人员主要为业务经理、管理经理、各部门主管等；基层管理人员主要为部经理、各部门职员业务员等；技术岗位人员主要为财务人员、工程人员、防损人员、技术人员等；后勤人员主要为仓库管理员、保洁员等；营销岗位主要是指各个楼层的专柜店长，营业员、临时促销员等。
　　（二）薪酬结构
　　（1）年薪制。享受年薪制的员工的年薪结构为：基本薪水+提成薪水，即：年薪=基本薪水+提成薪水，提成薪水=经营利润*提成比例。
　　（2）月薪制。员工薪酬结构为：基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+星级奖金。
　　①基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。
　　②岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。
　　③绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。
　　④加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司固定工资在3500元以上的员工及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。
　　⑤各类补贴：特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。其他补贴包括手机补贴、交通补贴、出差补贴等。
　　⑥个人相关扣款：扣款包括个人必须承担的各种费用及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。
　　⑦业务提成：公司业务人员及销售人员享受的提成，按公司业务提成管理规定执行。
　　⑧星级奖金：星级奖金是公司为了鼓励员工设置的一种奖励，分为六星制，每升级一星，星级奖金增加50元。
　　（3）日薪员工结构组成：
　　①促销员的工资=时工资*小时数+销售提成，销售提成=销售额*1%
　　②保洁员的工资=时工资*小时数
　　二、公司薪酬管理问题分析
　　（一）内在薪酬管理乏力
　　内在薪酬是员工从工作本身中获得的满足主要包括工作挑战性、工作自由度、工作成就感和良好的工作环境等[1]，具体是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，如对员工及工作的认可，给予员工以充分信任，赋予一些重任，以及公司对个人的表彰等等。
　　沈阳兴隆大家庭公司基层员工外在薪酬比较低，再加上又不重视内在薪酬，员工工作积极性不高也就在所难免。对于内在薪酬，沈阳兴隆大家庭公司对内在薪酬认识不足，表现为对所雇员工的人格尊重不够，尤其是基层员工的重视程度；对员工缺乏应有的信任，关键性的工作主要由公司老板来做，不会放权给公司的员工，员工参与公司决策管理的机会极小，公司对员工的精神方面需求视而不见，有些合理的需求，员工也得不到满足；公司对员工培训的机会较少，对员工的日常生活、休假安排等方面很少考虑，导致员工对自己的前途和发展信心不足，对公司缺乏认同，造成被雇员工对沈阳兴隆大家庭公司十分不满意[3]。
　　（二）员工的薪酬晋升渠道不畅
　　目前，沈阳兴隆大家庭公司员工的晋升通道比较狭窄，公司岗位工资固定，员工在薪酬确定后，在将来的工作中是否能够加薪，通常仅凭公司领导的意志，而没有一套科学完善的薪酬晋升机制，员工对自己的薪酬增长的预期不明确，从而致使员工缺乏工作动力。虽然公司实行星级奖金制度，每升一星，奖金相应增加50元，但是公司的员工星级奖金的考核非常严格，采用平时表现和试卷考试将结合的考核方法，因此，星级的升级比较困难，这也在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。即使是员工通过考核，顺利升级，每升一级的奖金增加幅度较少，基本工资还是原有的水平，只是奖金略有调整。也很难调动员工考星的积极性。
　　沈阳兴隆大家庭公司的员工想要涨工资必须先升职，可是高职位的数量有限，不可能每位出色的员工都能够顺利晋升职务。尤其是沈阳兴隆大家庭公司的高层管理人员，如总经理、副总经理等，都是公司老板的亲戚朋友，在公司工作几年的老员工，即使是工作能力强、经验丰富，也只能处在中层管理人员当中，中层管理人员的晋升渠道不畅通，这样就必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导公司颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上而不是为公司所做的贡献上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水” [2]。 　　公司有时也会为了增加晋升机会，设置一些副职，结果往往是企业少了一个优秀的专业人才，多了一个平庸的管理者。有些业务或者技术很出色的员工，真正到了领导或者管理岗位上后，倒发挥不出其本人的工作优势，个人发展受到影响，同时还影响了整个部门的发展。沈阳兴隆大家庭公司目前薪酬晋升渠道不畅，只有单一的“官本位”通道，会诱导企业具有发展潜力的员工首先考虑将其智慧与心力“投资”于职务的晋升上，不利于沈阳兴隆大家庭公司健康长远的发展。
　　三、薪酬管理问题的对策
　　（一）改善对员工内在薪酬的认识
　　（1）给予员工挑战性的工作。传统管理时代，强调组织分工明确，强调设备和方法的重要性，强调严格按预先设定的标准操作，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但员工的满意度下降。沈阳兴隆大家庭公司需要对人的激励有了新的认识，需要注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上充分发挥沈阳兴隆大家庭公司的内部人才市场的作用，健全岗位轮换制度使员工能更加充分，更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。
　　（2）加强对员工的培训。在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织，己成沈阳兴隆大家庭公司在激烈竞争中立于不败之地的要求。公司应该通过培训开发来挖掘员工潜力，平时多开展一些培训活动，使员工在学习中，不断完善自己，不仅提高了员工的素质和能力，也实现员工人力资源的保值增值。这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力极为重要的一环。沈阳兴隆大家庭公司要建立合理有效的培训机制，注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和企业制定相应的培训计划，不断更新员工知识和技能，努力提高员工的能力，为核心员工提供一个不断学习发展的空间。
　　（二）改善员工薪酬晋升渠道
　　（1）建立组织的职位结构。在职位上做科学的划分。既要与组织结构一致，也要与职位要求一致。还需要对职位做合理的分层：高、中、基层职位的名称、数量都要明晰化。这样，可以为后面的组织职业生涯规划提供真实的职位信息基础：一些职位空缺，需要什么样的人，可以从什么职位晋升上来，有人升职了，相应岗位的空缺替补计划如何做出。一系列岗位变动的后面，对员工来说，就是职业发展的机会。
　　（2）建立员工职业发展通道。推行双轨制员工职业发展通道：其中职位发展通道，通过走管理岗位，承担更多应付责任来实现职位晋升；而另一条道路，则走专业技术线，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，走专家道路，即员工可以不通过走管理岗位获得高报酬，也可以通过走专业技术路径获得高报酬。可以建立竞争上岗制度[5]。企业可以建立公开的内部劳动力市场，为员工的职业发展提供自主发挥的空间。例如，企业建立内部招聘系统，公布企业空缺岗位，以便让任何以为符合招聘条件的员工应聘，让他们找到适合自己的工作岗位，并发挥其专业特长。这样做的同时也大大降低了人才流失率。
　　（3）建立公司评估体系。一方面，需要对公司现状进行合乎实际的理性评估，以确定公司发展的阶段和组织调整方向，规划职位的变动；并结合经营状况，控制职位的薪酬总量；另一方面，需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价，业绩的评价，有利于整个组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向；对员工的素质和技能的评价，有利于明确现有人力资源的状况，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上。现代公司员工多通道生涯发展薪酬体系的导入，将促使员工和公司形成一个利益统一体，把员工个人的发展与公司的整体的发展联系在一起，最终实现员工和公司的双赢[6]。
　　四、结论
　　沈阳兴隆大家庭公司目前薪酬管理水平与其他同规模的优秀民营企业相比还有很多的不足之处，特别是对人才的内在薪酬的重视程度上，和一些优秀的民营企业还有一定的距离。我们将借鉴国内外企业薪酬管理的经验，结合沈阳兴隆大家庭公司的实际情况，不断提高企业的薪酬管理水平，使沈阳兴隆大家庭公司更快更好的发展壮大。
　　参考文献：
　　[1]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2009：56-61.
　　[2]王学力.企业薪酬设计与管理[M].广东经济出版社，2007：23-39.
　　[3]伍晓奕.薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J].外国经济与管理.2006，
　　02.
　　[4]企业简介http：//www.xinglongstore.com/jtjj.html.
　　[5]陈思明.现代薪酬学[M].立信会计出版社，2009：36-37.
　　[6]乐笠莲.七步打造完备的薪酬管理体系[M].哈尔滨出版社，2010：36-45.
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