探讨冶金工程中项目管理
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【摘 要】随着经济的发展，科学的进步，我国的冶金工程项目管理中存在的诸多问题,必须加强管理力度以及想出创新的办法克制诸多问题的出现。本文主要阐述了在钢铁冶金类工程中在管理上所遇到的问题和挑战；并结合项目的开始阶段、规划阶段以及执行和竣工阶段，提出了应对此类问题和挑战的具体对策。
【关键词】项目管理；钢铁挑战对策
近年来，由于我国经济的快速发展，国内外涌现出了多家钢铁企业，它们的增长计划与全球钢铁行业的兴旺及终端用户的高增长率保持一致。除了对老厂现有设施进行技术改造和产能扩建，各地区还出现了许多新建钢铁项目。然而从目前的执行角度来看，在项目管理上仍存在着一定的问题。如果能够对此类工程中的项目管理进一步发展和完善，从容应对新的挑战，将会驱动钢铁企业运作效率的持续提高，降低新项目成本，最终确保项目目标按时保质地达成。
1. 项目管理在钢铁冶金类工程中面临的问题及挑战
绝大多数钢铁企业的早期想法是让工程设计公司和项目执行人员对拟建钢铁厂进行工程设计和建造。而业主的项目管理团队则全面负责本项目的实施。一旦项目竣工，项目团队即转变为运行团队对钢铁厂进行运营和维护。这种方式产生的主要问题是，由于项目人员的经验有限，要对项目进行不断的学习，这就需要有较长的培养期；并且在项目逐步开展的过程中，往往会碰到一些始料未及的问题，如：项目范围会发生变化，需要实时对成本、时间、质量、风险或项目其他可交付项进行调整；因经济和组织结构不断变化，且组织优先权具有不确定性，在这种环境下，项目经理实施项目管理的效率会较为低下，组织结构的不断变化可能会改变项目目标、可交付子项、预算或时间线；整个项目管理培训课程忽略了职能管理部门、项目发起者、项目经理和团队成员的个人发展诉求，也没有按照项目管理的各种特征，提高项目管理各要素的技能和技术，这就往往会造成项目的一些重要特征缺失（持续监督的执行，管理团队的动态表现、沟通管理、风险管理、对相关知识的保留策略）；组织机构将项目本身与公司战略计划相联系，导致项目进度被延误。
1.1 项目的截止时间不切实际
也许有人会争论大部分钢铁项目的“工程进度延期”问题具有普遍性而不是特别现象。但是，绝大多数项目时间线最终会被延误的主要原因是因为初始截止时间（以及产生它们的假设）的设置有问题，或者缺乏对不可抗力、创造性规划、备选方案分析以及与项目参加方之间沟通的有效管理。
1.2 项目沟通存在缺陷
许多项目经理和管理团队成员没有及时向其他项目参与人员提供足够信息，也没有制定相关沟通的流程，如需要向项目参与者传达什么样的信息（报告、状态等），以及需要得到他们何时何种的反馈。
1.3 因事先把握不准而导致项目范围发生变化很多钢铁项目在实施过程中都会发生“超出项目范围”的问题，一般项目经理会尝试对其加强控制，从而减少对项目质量的影响。还有一些项目目标以及执行原因在合同中并不是定义得那么明确。项目管理人员也从未与项目参加方明确沟通过这些模糊的目标。
1.4 同质资源的相互竞争
项目本身通常要与其他项目和方案争夺各种资源（人力、金钱、时间等），这就往往将项目经理置于竞争地位。实际上是设置项目优先权时，对其优化组合的一种缺失。
1.5 没有对项目风险做全面考虑
项目管理团队在制定项目计划时考虑到了一些风险，然而大部分只是仅仅简单将其列出，而没有对实际发生的情况进行进一步的审查，也没有制定发生风险时的应急预案。
2. 如何应对钢铁项目在管理和执行过程中出现的问题和挑战
除了上面所述的问题和挑战之外，预计钢铁行业新项目面临的实际困难更多。按照项目的整个生命周期，这些问题和挑战可综合归纳为以下三大类，项目开始期间的挑战、项目规划期间的挑战、项目执行期间及竣工后的挑战。
2.1 如何应对项目开始期间的挑战
（1）首先要选择合适的咨询公司和工艺技术。就钢铁行业而言，每天都不断有新的技术出现，这就需要编写切实的项目可行性报告，研究并确定适合本项目的工艺技术，选择合适的冶金咨询类公司在初期对工程项目进行及时的咨询和策划。
（2）对传统的项目操作模式要加以改善。以往许多钢铁企业一直致力于借助自身资源去实施项目，以达到节约成本的目的。而现阶段对于新建项目，一般提倡采用工程设计、采购和施工（EPC）总承包的模式来执行，即使这种方式比过去采用传统方法产生的成本要高。这是因为考虑到市场竞争的日益加剧，需要改变传统的项目操作方法，以缩短工程建设周期以及人力资源的培养周期来换取项目竞争力的增强。
（3）钢铁企业在扩充产能时，如果产品结构的设置不合理，将会导致供应过剩的状况发生，从而引起恶性竞争。因此，在制定产品大纲时，要重点关注市场范围适应较广的产品，并强调增值产品和提高产品质量。企业资源规划（ERP）之类的IT接口也应该考虑如何与现有的业务和管理体系对接。
（4）在考虑启动新的钢铁项目前，要能够确保原材料的不间断供应。由于原材料来源有限，中央政府和地方政府的政策应该相对透明化，以便优化铁矿石和煤之类的主要原材料分配，并在国外对铁矿石类原材料进行战略性投资，确保原材料的持续供应。
2.2 如何应对项目规划期间的挑战
（1）应对项目投入资金进行风险控制。钢铁行业是资本密集型行业，固定成本高。考虑到钢厂的平均盈利能力，银行和金融机构应该及时跟进项目，对钢铁项目的前期融资至后期资金投入做全方位风险分析，确保企业资金链的流畅，促进其健康有序地发展。
（2）在项目规划中，要充分考虑项目周边的基础设施建设、运输条件、各种能源介质的供应情况；并以此作为基本依据对项目整体做出正确判断。
（3）根据项目规划条件，确定合适的项目参与方以及合理的技术装备水平。由于钢铁项目的快速发展，一些掌握关键技术的设备制造商的订单量很大，并且有可能会和著名钢铁企业巨头达成排它性的战略合作协议。因此在一般性项目规划中，需提前考虑因对项目参与方选择不妥而带来的风险性。
（4）对于综合性的冶金项目，应适当简化与之相关的采购和合同签订步骤，赋予项目经理更多的权限，从而促进此类工作的及时完成，不延误项目进度。
2.3 如何应对项目执行期间和竣工后的挑战
（1）人接触项目的关键是能够成功管理项目，项目管理以人为本的特点也比过去任何时候都要明显，因此，在项目执行期间应该合理分配人力资源。例如应该为大型项目配备专门的资源调配工程师和进度控制工程师，否则在一次执行多个子项目的情况下，是否有人可用将成为一个对项目的实际约束。
（2）在项目执行期间，必须做好项目控制以及账目资金进出记录。这需要由相关责任人编写具体报告，并让专人按照项目进度跟踪监督。除此之外，在项目实施阶段，还要完善现场例会的组织工作和现场例行检查工作；明确项目的关键节点，及时指出潜在问题，并制定应急预防措施，这些做法在关键时刻都能发挥重要作用。值得一提的是，完善项目控制的本意是要找出与制定的项目计划之间的固有偏差，而不是利用项目控制来对原始计划做重大改进和节约成本。
（3）项目竣工后，要计划好对新员工的招聘工作。完善项目周边城镇、学校和其他配套生活福利设施，制定相应的政策让员工得以正常生活并解决其他相关问题。
（4）做好项目竣工后的审查和回顾工作也是完善项目管理过程、丰富项目管理经验的一个重要内容。要根据各种里程碑和目标的完成情况对项目进行评价和竞争力分析。
3 结语
宗上所述，冶金业在迅速发展的同时也迎来了许多新挑战，只要汲取过去的经验教训，利用新的现代化项目管理工具，在项目前期精心规划和设计，对执行过程持续监督和控制，就能高效率地按时达成既定目标。
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