浅谈工程项目规划阶段的冲突管理
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摘要：进入新世纪以来，我国国民经济发展迅速，每年都有大批工程项目开工建设，建筑工程领域得到了空前的快速发展。然而，在建筑工程领域蓬勃发展的同时，冲突也是工程项目建设规划阶段无法回避的问题。在项目的规划过程中,有许多不确定因素影响着项目的正常发展，于是对工程项目规划阶段的冲突管理成为了工程项目首先需要解决的问题。
键词：工程项目；规划阶段；冲突；管理
Abstract：Into the new century, China's national economy is developing fast, every year there are a large number of engineering project commenced construction, construction industry has been an unprecedented rapid development. However, in the construction industry vigorous development at the same time, the conflict is project planning stage a never-to-be-evaded problem. In projects in the planning process, there are many uncertain factors affect the normal development of the project, and to project planning phase of the conflict management become the project first need to solve the problem.
Keywords：construction project；Planning Stage；conflict；manage
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
工程项目是个关系复杂的组织系统，系统中各要素之间相互联系、相互作用，共同推动或者制约着工程项目的顺利实施。在项目规划阶段，确定项目目标、前景评估，以及规划的各种专业团队，都必须与领导项目的团队进行全面合作。在这个阶段，涉及的相关主体单位比较多，关系复杂，项目内部运作中往往会因项目目标、工程质量、技术问题、工程成本、资源分配、管理程序等不协调而引发冲突。所以工程项目建设过程中冲突管理具有重要的现实意义。
一、项目管理中冲突的界定以及冲突源的分析
冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。工程项目中的冲突是两个或两个以上的项目利益相关人，因其所追求的目标相互矛盾，以及另一方对自己实现目标的妨碍而导致的争斗。
在项目的规划阶段主要涉及到的利益相关人有：项目发起人、项目经理、项目监理、各职能部门、项目团队及其成员等。
在工程项目生命周期中所发生的冲突是由于组织结构或者个人在目标中的不一致而产生的矛盾。要想及时处理项目冲突，必须了解项目的冲突源。如果采取正确的方式，这些冲突通常可以在影响项目计划之前被化解掉。在项目环境中，冲突是不可避免的，产生工程项目冲突的根源分为以下几方面：
第一，人力资源冲突，对于来自项目其他职能部门的项目团队而言，人力资源冲突为围绕着用人问题产生的冲突。
第二，成本费用冲突，成本费用冲突往往表现在对费用如何分配上产生的冲突。
第三，技术冲突，在技术要求高的项目中，技术冲突表现在技术质量、技术性能要求、技术权衡及实现手段上发生的冲突。如项目团队提出的某项技术方案得不到项目经理的认可。
第四，管理冲突，管理冲突来源于项目应如何管理的冲突。如责任定义、工作关系界面、项目工作范围、运行要求、实施计划和管理支持程序等。
第五，优先权冲突，优先权冲突表现为项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务次序关系存在不同的看法。
第六，项目进度冲突，项目进度冲突表现为围绕项目工作任务或工作活动的时间确定次序安排和进度计划产生的冲突。
第七，成员个性冲突，成员个性冲突表现为项目成员的个人价值观、判断事物的标准等个性差别上的冲突。如“以自我为中心”与团队协作理念的冲突。
二、项目规划阶段冲突的评估诊断
在项目的规划阶段项目经理都制定具体的项目运作计划。项目需要哪些技术以及相应哪些人需要成为项目团队的成员？哪些人是项目团队直接的、长期成员以及哪些人只是在特定的时间内成为项目团队的成员？哪些工作可以被进一步分包，而哪些工作必须由项目管理团队的成员直接完成？此外，项目参与人员需要花费额外时间来确定他们在项目中的作用，以及去了解怎样和项目的其他参与方交流或者协作。
正是因为项目经理在项目规划阶段的工作的特殊性，所以项目规划阶段在项目优先权、项目进度、管理冲突是主要冲突。这主要是因为项目经理可能根据整个项目计划目标进度来安排具体的工作而导致各职能部门之间产生矛盾。随着项目组织和职能部门的建立，技术冲突程度也会有所提升，往往由于项目职能部门或项目协作方不能满足技术要求或要求增加其所负责的技术投入而引起。
在项目的规划阶段，项目经理应该着重关注优先权冲突（通过碰头会向支持领域提供对既定的项目计划和需求的有效反馈），项目进度计划冲突（在与项目职能部门合作完成工作任务的进度），管理冲突（制定关键管理问题的预备计划）。
在项目优先权、项目的进度安排和管理程序上的冲突是本阶段的重要冲突。在这个阶段，项目组织还未真正形成。项目经理与职能部门经常在项目活动的优先权上发生冲突。项目进度安排的冲突排在第二位，这是由于参与项目的各方对进度的设想还不是很具体，在项目的规划阶段的进度安排却具有强制性的，此时各方就会因为这一强制性而发生冲突。
在这一阶段管理程序的冲突强度排在第三位，这是因为随着项目的进展，正式的项目组织逐渐建立，各种规章制度才能随之确立，各方的行为还没有一个可遵守的规则，因此可能出现管理程序上的问题。
三、冲突解决策略
在项目的规划阶段通常情况下,可以根据主要冲突源采取适当的措施来化解冲突。项目优先权、项目进度安排和管理冲突为主要冲突。随着项目的进展，组织内各部门之间的协调合作程度将逐步增强，复杂的协调合作又导致由于组织沟通而引起的冲突现象。
根据系统原理对工程项目流程管理的优化，项目经理可以按照以下六个程序去管理冲突:
①围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。
②按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。
③规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。
④给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。
⑤规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。
⑥领导者通过合理的授权方式，可以有效地调整和改善组织机构的运作状况，有利于提高工作效率，促进组织目标的实现。
通常情况下，在规划阶段项目经理可以根据主要的冲突源采取适当的措施来化解冲突。主要方法如下：
第一，召开与职能部门或协助部门的会议,向其提供及时的信息反馈,使其及时了解既定的项目计划的执行情况和出现的问题,当需要对项目的优先权作出调整时,就容易取得他们的谅解。
第二，能部门或其他相关部门协调合作,一起来对项目任务进行工作分解,一起制定切合实际的进度计划。这样可以取得参与部门对其所制定的进度计划的承诺。
第三，处理突发问题的应急计划及相应的汇报批准程序,明确项目经理的权限。
项目冲突是项目规划阶段中不可避免的现象，并非一切冲突都是破坏性的，适度的、建设性的冲突将推动项目的停滞，是项目革新的催化剂。冲突已经成为一种十分普遍的现象，冲突的管理水平高低将直接影响到项目的顺利实施。全面分析、研究冲突将有利于项目的管理者和成员对冲突管理能力的认识，使冲突的破坏性后果最小化。建立建设性的冲突管理机制，有利于项目搞好内部管理，协调各成员之间、部门之间的关系，是提高项目内部成员业务水平，提升整个项目管理水平、使项目达到整体效率最优的必要手段。
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