论施工企业内部控制建设

来源:用户上传      作者: 王 征

　　提要施工企业的生产经营特点是点散面广、经营周期长、监管难度大，坚持以人为本的科学发展观，提高管理者的素质，不断加强内部控制环境的建设，完善和发挥内部控制措施的作用，加强组织内部信息沟通，加强内部审计的监督作用，才能做好内部控制建设。
　　关键词：施工企业：内控；道德；监控；风险
　　中图分类号：F27文献标识码：A
　　
　　在竞争日益激烈的市场环境中，建筑市场的管理越来越规范，建筑市场的微利时代已来临，市场监管越来越严格，给施工企业带来更多挑战。如何加强企业管理，加强企业内部控制，防范财务风险，本文就施工企业内部控制与财务风险防范问题提出一些探讨。
　　
　　一、施工企业内部控制现状
　　
　　目前，一些施工企业内部控制执行的现状，普遍存在一些情况：企业管理层重生产、轻经营、重开发、轻内部管理，甚至把内部控制看成仅仅是财务管理部门的事。而没有把内部控制放在整个企业经营管理的策略高度来考虑；有的项目出现由于人员素质差、责任心不强而造成人为失误：有的项目虽有一些规章制度，但流于形式，未得到切实的贯彻执行。如，财务付款方面手续不健全，未按照合同规定付款，合同的签订、执行以及付款手续的办理全部由一人完成；对外分包工程款的结算无详细的结算控制程序，结算随意性大，有些工程款的结算原始资料无现场工程师的签字；租赁设备、采购材料无合同，或合同中材料单价不明确，无质量要求等：制度执行不力，还表现在制度是用来应付上级的检查，装订成册或制度上墙，但执行中却带有很大的随意性。
　　在实践管理过程中许多工具和技术并没有获得企业管理人员的执行或是运用，比如预算管理、关键业绩指标、内部控制标准、财务预警机制等。在企业实际管理过程中，财务人员耗费了大量的精力和时间在财务数据收集、整理、核算、编制财务报告方面，并没有在财务数据分类、成本削减、业绩管理、预算控制、战略管理等过程中发挥积极的作用，而是退缩于仅是提供数据和信息的支持者的角色。
　　由于我国企业的外部环境并没有要求企业强化内部控制标准，这种不成熟的市场化运营方式导致企业并不关心内部控制标准对企业能够带来的经济及社会利益，没有考虑到由于内部控制失效对企业造成的损害可能是致命的。
　　
　　二、企业内部控制建设中人的因素
　　
　　(一)内控制度执行需要道德约束。企业内部控制是由人来操守和执行的，有了严密的企业内部控制制度而无相应素质和品行的人去执行，内部控制制度就是一纸空文。美国的饭贪污受贿法》规定，企业要建立健全内部管理控制制度，管理层对内部控制制度负有特殊的责任。美国金融危机带来新的思考，有学者指出，本次金融危机是由于高层管理人员的道德缺失，导致许多政治经济问题的发生。美国金融监管制度不管有多严密，总有失灵的时候，内控制度管理需要道德的约束。制度防范固然必要，却难免有所疏漏。当管理者为追求一己私利时，往往会追求效益的最大化，刻意地隐瞒一些深层次的问题。管理者与监控者的利益达到一致时，等于是左手去监控右手的行为。当世界周期性地发生金融危机时，面对席卷全球的金融风暴，人们更应该反思再好的制度也有监控不到的地方，管理层的道德水平高低往往会影响着组织的生存。
　　(二)以人为本是科学发展观的要求。把依靠人作为发展的根本前提，把提高人作为发展的根本途径，把尊重人作为发展的根本准则。把为了人作为发展的根本目的，强调用人要德才兼备。强调以人为本，就是要求企业要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。施工企业内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，施工企业的领导者注重内部控制，注重对企业员工的研究，加强与员工的交流，了解员工的心理需求，消除管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的企业合力，促进整个施工企业健康、持续、快速发展。
　　
　　三、企业内部控制建设的制度因素
　　
　　施工企业要赢得长远的稳定发展，除了要有蓬勃的市场增长能力，必须制定适合本企业发展的内控制度，并不断加强内部控制，提高企业的监控能力，发挥员工的主观能动性，提高抗风险能力。
　　(一)职权分管控制制度。职权分管控制制度包括组织结构控制、授权批准控制、会计记录控制。内部控制是以职责分工和适当授权为主要特征的，也就是说，企业内任何一项业务不能由一个人单独操作，必须由两个以上个人来办理，而且经办人员只能在自己的职权范围内作出处理。这样就形成一个互相交叉、互相制约、互相检查的内部控制过程。按职权分管控制制度要求，一项经济业务的授权者应与执行者职权分离：执行者应与审查者、记录者彼此职权分离：保管财产的人员应与记录者、核对者彼此职权分离；登记日记账或明细账人员应与登记总账的人员彼此职权分离。
　　(二)财产保护控制制度。财产保护控制制度是为确保财务安全完整而采取的控制措施，具体如下：
　　1、建立资金结算中心制度。建立资金结算中心。对企业各下级单位的现金、银行存款和长、短期投资进行统一管理，由企业统一开设银行账户，各下级单位实行内部结算制度，这样既能满足各下级单位的资金需求，增强了企业的偿债能力和营运能力，又能充分利用资金进行再投资。
　　2、建立定期盘点制度。定期盘点制是指在规定的时间内(具体指年、季、月度终了后数日内)所进行的财产清查，包括货币、有价证券、存货、固定资产等的清查，核对账存和实存，做到账账、账实相符，杜绝财产流失。
　　3、建立债权债务清理制度。根据企业偿债能力和应收款项账龄分析，按照谁经办谁负责并与工资奖金挂钩的办法，及时清理债权债务，使企业资金周转步入良性循环，同时树立企业的良好形象。
　　(三)稽查核对控制制度。为保证会计信息的真实可靠，各项经济业务必须建立稽查核对控制制度，以免发生差错和舞弊，根据因果连环链进行稽查核对，具体措施如下：销售发票、销售合同、销售收款单据、记账凭证、销售明细账及总账稽查核对：购货发票、购货合同、购货付款单据、记账凭证、购货明细账及总账稽查核对：现金、内部银行存款日记账(采取资金结算中心制度后，企业各下级单位只有结算中心内部存款)与收、付款凭证及总账稽查核对：内部银行存款日记账与对账单稽查核对。
　　(四)全面预算管理控制制度。全面预算管理是保证企业生产经营目标顺利实现，并对企业内部实施控制和监督的重要手段。企业应执行全面预算管理体制，即：事前有预算、事中有控制、事后有考核，使全面预算管理体制作为企业的一项内部会计控制制度，发挥作用。首先，科学地制定月度、年度预算计划，层层分解落实指标，严格执行，做到自己监督自己：其次，在预算执行过程中，企业应按实际执行情况编制月度、年度预算分析报告，对差异较大的项目应立即查明原因，并提出控制办法，做到自己控制自己；第三，预算指标纳入单位考核，与单位的工资、资金挂钩。做到自己考核自己，从而确保企业目标利润的顺利实现。

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