完善人才竞争择优与激励保障机制

来源:用户上传      作者: 宋宇峰

　　随着市场经济不断发展,市场对各类人才的争夺成为国有企业能否生存的最大威胁。建立完善人才竞争择优机制和激励保障机制,从而将人才工作落到实处,形成人才辈出和企业发展良性互动,是国有企业当前面临的最紧迫工作之一。
　　
　　一、提高对人才工作的认识
　　
　　从理论上讲,人才属于人力资源的范畴,但它又不是一般的人力资源,而是人力资源中具有优秀的思想品德、高超的工作技能、强烈的创新意识,能创造一般的人力资源难以创造的劳动成果的人。
　　
　　中央强调要尽快实现经济增长方式由粗放型向集约型转变,落实国有企业改革和发展的任务,主要不是通过各种生产要素(人力要素和物质要素)的大量投入和消耗来完成的,而是要以生产要素的节约和有效利用为前提,注重规模效益、技术效益,进而实现企业的全面、协调、可持续发展。集约型增长和全面、协调、可持续发展主要是依靠高素质的劳动力和科技管理人员组合各种生产要素,最大限度地发挥利用资本和技术的潜力,以丰富的人才资源优势来发挥物质资本和技术的优势。
　　应该说,人才是国企现在想得最多的问题。我们一些同志经常抱怨“无论怎样使劲,工作质量和效率还是无法提高多少,人才还是不用心、不好好干,管理起来特别累”。所谓“人才问题”的根源在哪里呢?
　　分析该问题的根源,需要从两个方面来考虑,一是管理者是否为人才考核激励设定了价值标准;二是衡量考核激励是否真正对提高人才的工作绩效起了作用。美国有一本书――《世界上最伟大的管理原则》指出,当今许多企业、组织之所以无效率、无生气,归根到底是由于考核激励体系或者机制出了问题,人才资源管理水平不高,导致人才浪费或大量流失,削弱了竞争力。所以,建立完善人才竞争择优机制和激励保障机制,发挥人才资源在企业中的推动作用,才能使企业在日趋激烈的市场竞争中获胜,这已成为国企经营管理者的共识。
　　
　　二、逐步建立完善人才竞争择优机制
　　
　　目前,我们在人才选拔方式上主要采取的是组织推荐和民主评议,从顺应时代发展和推进科学管理出发,今后应按照岗位管理的要求,大力推进各级各类人才的竞争上岗,激发人才队伍的活力,营造公平、公正、促使优秀人才脱颖而出的良好环境。其中比较重要的是,开发建立成熟有效的测评技术和选拔工具,规范和完善岗位任职考核体系,坚持定期岗位职务滚动机制。采取多种形式积极引进、补充急需人才,特别是三高人才(高级专业技术人才、高级经营管理人才、高级技能人才),提高各岗位任职人员的危机意识和竞争意识,这在经济学上叫“鲶鱼效应”。西班牙人爱吃沙丁鱼,但沙丁鱼很娇贵,极不适应离开大海后的环境,用不了多久就会死掉。为延长它的活命期,当地渔民想出了一个办法,将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。为了躲避天敌的吞食,沙丁鱼在有限的空间里快速游动,反而保持了旺盛的生命力。现实中,国企内部人员面对引进人才的冲击,为了更好地生存发展下去,一部分人必然会比其他人更用功,而越用功,进步的就越快,企业受益就越大。
　　一直以来,招聘应届大中专毕业生和从人才市场招人是企业进人的主渠道,提高新增人员质量是三高人才培养的基础,是改善人才结构的重要途径,必须严把人员入口关,提高录用人员质量。为达到上述要求,应按照现代人力资源管理要求,制定完善的招聘程序。传统的人员招聘,仅仅是看看学历、工作经历等表面信息,缺乏科学的人才测评。而人才素质测评在对招聘岗位进行深入分析之后,可对应聘者的能力、个性进行深入了解,对与招聘岗位之间的匹配程度做出评价,并提出将来的使用与调配建议,这样不仅大大提高了招聘的成功率,还使日后对其管理变得有矩可循。另外,要提高政策水平,跟踪国家有关劳动法规和政策的发展动向,落实企业合同制管理和事业聘任制管理,规范人才流动行为,用活、用好有关劳动法规、政策,大胆管理,维护企业权益,努力使人才流动规范、有序。
　　
　　三、逐步建立完善人才激励保障机制
　　
　　目前,有关员工激励方面最广为接受、拥有大量研究证据的支持理论是维克多・弗鲁姆的期望理论,该理论的模型见图1。(图1)
　　该理论主要关注上述三种关系,对其比较通俗的解释是,员工通过一定努力可以达到某种绩效水平;员工相信达到一定绩效水平后即可获得组织奖励,如奖金、加薪和晋升等;组织奖励可以满足个人目标或个人需要,对员工产生吸引力。
　　借鉴期望理论,在实践工作中,我们必须审视以下几个问题:第一,如果员工在工作中付出了努力,能否在绩效考核中表现出来?第二,如果员工在绩效考核中获得良好结果,能否得到组织的奖励?第三,如果员工得到了奖励,这种奖励对其是否具有吸引力?如果我们能参透上述理论和关系,解决好现实中的一些问题,激励的效果就可能大大提高。
　　关于激励方面的理论,20世纪五十年代形成了早期的三种理论:需要层次理论、X和Y理论以及双因素理论。当代一些主要的理论有麦克莱兰的需要理论,该理论主要关注三种需要――成就、权力和归属;目标设置理论,鼓励人们为了达到目标而工作;强化理论,认为强化可以塑造行为;公平理论和期望理论。对我们来说,除了要学习掌握这些理论,更重要的是整合理论指导实践,学以致用。
　　1、不断制造激励因素,使人才热爱自己的工作。组织行为学当中提出了一个“创造力的三要素模型”,即个体的创造力主要需要三个要素:专业知识、创造性的思维技能、内在任务动机。国外专家研究进一步指出,这三项要素中任何一项的水平越高,则个体的创造力也越高。该模型启发我们激励人才除了要加强培训开发,还要构建工作环境和发展平台,让其觉得从事某项工作是值得投入的、使人满足的和具有挑战性的。基于此,我们可从以下四个方面加以推进:其一,实行目标管理,把组织的整体目标转化为各业务单元和个体的具体目标(目标设置理论的应用实践);其二,及时认可员工的努力,比如我们评选月度、季度和年度工作明星,对改进改善与合理化建议给予一定数额的现金奖励等(强化理论的应用实践);其三,人才参与企业重大决策,参与管理,设立职工监事和职工董事,人才持股,增加人才在工作中的成长机会和责任,满足其自我实现的需要(动机理论的应用实践);其四,开展职业生涯规划设计。职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合,对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,确定一个人的事业奋斗目标,选择实现事业目标的职业,编制相应的工作、教育和培训的行动计划,并对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。对人才进行个人职业生涯规划分析,目的是合理配置和共享人才资源,创造良好的工作和发展环境。我们应加快建立完善专业技术职务聘任制度和专家分离制度,实行分类管理、动态考核、评聘分开,形成专家和经营管理者各自的成长轨道。
　　2、逐步建立以“提高人才素质和创新能力”为中心的培训机制
　　第一,关于培训工作的定位。当前企业培训过程中存在一些问题,主要有六个方面:(1)流行什么就培训什么,这其实是无的放矢,效果并不一定理想;(2)把培训看作是一种成本,而不是看作一种高回报的投资。据国外有关资料统计表明,对员工培训投资1美元,可以创造50美元的收益,投入产出比为1∶50;(3)企业效益好时轻视培训,效益差时无钱培训,缺乏可持续发展的长远观念;(4)高层管理人员和重要岗位人员忙忙碌碌没时间培训。国外许多知名企业作出这样的规定:越是高层管理者,参加的培训应该越多,因为他们素质的高低对企业发展的影响最大,国外不少企业把培训作为一项福利按职级进行分配;(5)对培训需求了解不多,培训课程设置针对性不强,没有完整的系统性;(6)培训后,特别是国外培训归来,员工不安心本职工作跳槽走人,使企业管理者感到“不合算”,因而对培训的积极性下降。实际上,员工真正流失的原因是多方面的,有公平问题、福利问题、制度问题、人际沟通等问题,还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。尽管有以上的问题,好在培训工作已经被我们纳入到发展战略的高度去定位、去思考。对组织人事部门而言,就是要把培训工作纳入到建立完善人才激励保障机制的大局中去规划和开拓。

　　第二,关于培训内容的设计。培训内容应以提高人才素质和创新能力为中心,具有前沿性、实用性、贯通性,对经营管理人才的培训以观念转变、经营理念的确立及领导才能的提高为主;对专业技术人才培训以知识更新、创新能力提高为主。根据企业需要,培养一批在管理、资本运作和技术方面具有创造性贡献的复合型人才,使企业适应市场竞争的需要。
　　第三,关于培训方式的选择。(1)自我培训。营造团队学习氛围,使员工在工作时间之外,通过自学或其他形式积极提高自身素质和业务能力,一般自己承担费用,企业也可分层次适当提供学习津贴;(2)内部培训。有以下几种形式:新员工培训,包括通识培训和工作引导。“师带徒”,即由一位专业水平和威望高的员工主要负责对应人的成长。现场培训,即根据工作需要由有关管理人员或技术人员在工作现场进行的培训。实行轮岗,通过在不同岗位上工作,熟悉多个岗位的技能。“以会代训”,即在专业技术研讨会或管理会议上由有关技术、管理专家进行的培训。专家讲座,邀请高层次管理人员、有关专家就公司经营管理、企业文化建设、专业技术等进行统一宣讲;(3)外部培训。学历或学位证书培训,一般应站在企业角度有选择地进行,由个人与企业共同承担费用,企业可以多承担一些。参加针对岗位的短期专业培训和有关专题研讨会、展览会,出国学习、考察、培训等;(4)综合培训。企业提拔使用某些关键岗位人才前,针对岗位进行内外部专题培训。
　　3、逐步建立以“重实绩、重贡献,向优秀人才和关键岗位倾斜”为中心的分配激励机制
　　第一,确定分配政策。分配政策是企业能否进一步发展、有没有凝聚力、能否调动人才积极性的大事。国企人才离职的很重要原因便是企业分配不公平,与社会相比待遇低。因此,“企业内注重公平,企业间竞争有力”可作为企业的一种分配政策。“企业内注重公平”是指根据企业内部各个职位的重要度、人才的工作绩效及能力素质来确定薪酬,比较公平地反映人才在企业中的贡献。“企业间竞争有力”是指在企业发展的基础上,参照劳动力市场价格与供求关系,给予本企业人才相对合适的、比其他同类企业更有竞争力的薪酬水平,而对企业有突出贡献的关键岗位与优秀人才应给予明显高出其他同类企业的待遇。
　　第二,确定薪酬结构。根据上述分配政策,薪酬结构为下面的等式:
　　薪酬=职位工资+绩效工资+技能工资
　　薪酬要想真正发挥激励作用,必须科学评估并反映以上三个方面的差异,即非一致性。比如职位差异,是对企业所有岗位,按照工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等因素进行区分的结果。要让人才相信其贡献、知识、经验、技能可以反映到薪酬中去,相信高绩效、高技能能带来超出一般岗位的差异化收益,并且这些收益是他们希望得到的。
　　第三,薪酬分类管理。(1)经营人员实行年薪制;(2)技术人员实行职务工资加贡献奖励,实行开发津贴、项目激励或按年销售收入提成奖励,在科研项目经费中提取一定比例作为人才奖励,实行科技成果入股和股权、期权、课题承包等多元化分配方式;(3)销售人员实行职务工资加利润分成;(4)管理人员实行岗位工资制;(5)工人实行计时、计件工资。
　　对各个层次有突出贡献的人才,加大专项奖励力度,在生活福利方面给予一些特殊的激励政策,实施灵活福利计划,有效解决人才工作与生活的冲突,提高人才的满意度。
　　
　　四、努力发挥党群组织优势,合力育才
　　
　　按照“党管人才”的要求,企业党委应十分重视人才工作,认真按照“三个代表”的要求,把人才工作时刻放在心上,抓在手上,充分发挥各级党组织和共青团、工会、科协等群众组织在构建人才资源开发体系中的独特作用,合力营造各类人才百舸争流、尽显其能的环境。
　　1、思想教育环境。应建立集团(事业部)、公司(分厂、职能处)、班组(室、岗位)和党工团组织多方结合的思想教育体系,采用典型引导、舆论引导、活动引导等多种方式,广泛进行理想信念教育、国情企情教育、形势任务教育、政策法制教育、职业道德教育,开展企业精神、企业价值观和“热点”问题的讨论、座谈、参观及文化活动,开展党团员工程、科协会员工程、技术竞赛、“推优入党”、“五小”课题攻关、“专家带助手,高师带高徒”等工作和活动,在人才思想教育方面起到支柱作用、纽带作用、培养作用和调节作用。
　　2、荣誉激励环境。即建立起企业荣誉评选机制(如青年岗位能手、优秀师徒、创新奖、“五小”成果奖、明星员工、优秀领导干部等评选)与行业主管部门荣誉评定机制、政府荣誉表彰序列(如国家级、行业和省级有突出贡献的中青年专家及享受政府特殊津贴专家的评审选拔等)共同组成的荣誉激励环境,调动各类人才奉献岗位、建功立业的工作热情。
　　3、信息服务环境。一是完善人才信息网络,对人才信息进行采集、储备、分析和传递,为人才推荐、使用、培养疏通渠道;二是完善以科协、共青团组织为核心的组织支撑体系,各专业学组和科协分会,对新技术的应用扩散和组织人才攻坚排难切实起到积极的推动作用。发挥企业各级团组织集聚、服务青年人才的功能,在生活、婚姻、文化、荐才等方面帮助青年人才做一些实事。建立人才健康保健制度,定期给他们进行身体健康状况检查,组织他们外出休假疗养。建立起领导干部与人才骨干联系交流制度,联络感情,沟通信息,及时帮助他们解决思想、工作、生活中的问题,解除他们的后顾之忧。
　　(作者单位:南京航空航天大学)
　　
　　主要参考文献:
　　[1]王璞,武凌.企业文化咨询实务.中信出版社,2003.
　　[2]赵琛徽.员工素质测评.海天出版社,2003.
　　[3]袁启鸿.国企改革与建立现代企业制度的有关建议.

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