浅谈集团型企业全面预算管理
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作者: 齐海波
【摘要】集团型企业的组织机构复杂，地域跨度大，造成了全面预算管理的难度加大，本人结合本企业的实际情况浅谈集团型企业在全面预算管理中遇到的问题及解决办法。
【关键词】集团型；全面预算管理；问题；解决办法
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。
笔者所在的企业是个集团型企业，自2005年进行搬迁改造至今，其分、子公司地跨三地办公，而且含化工行业、贸易、医院、房地产等多项经营，目前大多数集团型企业都是这种模式的经营。我企业自2009年至现在进行全面预算管理，根据集团公司的总体规划，2009年至2011年是全面预算管理的初级阶段，在这初级阶段，我公司虽取得了一定的成绩，但也暴漏出普遍集团型企业全面预算管理中遇到的一些问题，2012年至现在，我集团公司对全面预算管理工作加大力度并取得成效，对全面预算管理的这些问题也找到了一些有效的解决办法，下面结合其他集团型企业的成功经验，就以下问题及解决办法展开。
一、集团型企业全面预算管理员工的参与程度不够
全面预算管理是集团型企业全员参与的管理项目，而大多数集团型企业的各职能部门都把预算当作财务部门的预算，没有参与到全面预算管理中，财务人员只能编制出一套财务方面的预算表单，下发给各部门，最终结果也是由财务部门进行编制。其实，企业的每个单位、部门、班组、甚至每个员工都是预算管理的一部分。
集团型企业在启动预算时，要成立预算管理委员会。委员会的成员是由集团公司的董事会、总经理、各职能部室的业务领导共同组成，统筹负责预算的管理工作，这样各业务部门就会积极参与预算了，而且各高层领导要亲自负责全面预算的编制，还要直接介入预算预算的授权、审批环节。一些全面预算管理执行好的企业就是领导率先上手、亲自学习、亲自填报、亲自部署。在预算的编制过程中，应专门安排组织预算汇报会，由业务部门的领导向公司管理层汇报，由于有向公司管理层汇报的压力，业务部门领导通常会认真准备预算，而财务部门在此过程中也可以获得非常充实的财务信息。预算编制人员更要先将上年乃至前几年的详实的经营财务数据事通报给每个预算的业务部门乃至班组，确保基层的编制有据可查，这样才能获得业务部门的支持和配合，保证层层传递的编制下年预算的信息相对准确。例如我集团公司每年9月份开始就要布置下年的预算工作，而各预算主体的财务部门要把前两年和当年的1至9月份的各部门的实际发生的数据发给各部门，各部门以这些实际数据为基础，结合市场情况及本身掌握的情况制定下年的预算。
二、集团型企业全面预算编制的模板不系统
大多数集团型企业全面预算模板只是要求大的方向面面俱到，而忽略模板的细节。全面预算往往会涉及多个口径的数据，而且预算通常是由业务部门为主编制的，如果没有明确的说明，容易导致业务部门上报上来的数据五花八门，无法汇总。例如，要求上报收入，就应该明确这个收入是销售收入，还是销售毛利，是否包括其他业务收入，是否包括代理业务收入等等。
针对这个问题，集团型全面预算编制的的模板要全面系统，配有详尽的预算指引，各预算表格之间还要有相应的勾稽关系。在下发预算模板时一定要站在各业务部门理解能力的基础上，对数据口径明确定义，反复斟酌，确保没有任何歧义。同时，下发之前还应征求部分业务人员的意见，看其理解是否正确，下发之后必须建立顺畅的沟通渠道，适时统一解答有关预算口径方面的问题。我集团公司编制的预算模板分为业务计划模块、集团层面下达指标模块、财务主模块三个层级。业务计划模块是各单位、各职能部门编制的业务数据，例如工资、社会统筹等业务计划，是由人力资源部填列；大中小修计划是由设备动力部填制……每张表格设计完成前都下发给相关职能部室，由其确认是否符合各业务部门填报的实际情况，业务计划模块通过公式链接到财务主模块；集团层面下达的预算指标模块一部分要链接到财务主模块，例如集团下达的主要产量、主要消耗定额、大宗原材料及产品的销售定价等数据，通过公式引用链接到财务主模块，还有一部分指标的原则是作为各预算单位下年预算参考的数据，通过审批流完成集团控制；财务主模块是财务数据指标模块，最终形成利润表、资产负债表、现金流量表三大报表，这三大报表是通过试算平衡表的底稿完成勾稽关系的链接。整个模板只要集团的预算原则和依据制定完毕，各业务部门自行填报结束，其财务模块也就相应生成，财务数据只是业务层面数据的最终汇总。
三、集团型企业全面预算的原则不明确
如果下发预算模板时没有明确编制原则易导致各业务部门高报费用和低报利润，因此集团型企业下发预算模板前应该明确预算编制原则，并取得公司领导层的认可。比如规定当年预算原则是销售收入不低于上年同期水平、费用中的可变部分费用比上年同期降低10%等等。如果不满足此原则，预算汇总部门拒收此预算，这样就能杜绝业务部门编制预算时高报人员费用而低报利润的情况发生。
四、集团型企业全面预算预算主体单位多，架构复杂，汇总分析需要大量人力、时效性差
集团型企业全面预算管理由于报表多，填报的难度和强度很大，汇总更需要大量的人力，分析数据需要与上年同期、预算等指标作比较，分析数据也会滞后。
针对这种情况，推行预算系统是集团型企业最有效的解决手段。通过信息化手段，不但在预算编制中可以节省大量的时间，而且数据会相对准确，执行预算的过程中也会减少人为的因素困扰，对于刚性控制的预算数据，减少人情的作用，从而达到真正的预算控制，而且分析的数据通过软件的推动也会相对及时准确。运用现代的信息方式，及时完成上传、自动接收、网上发布等功能，从而提高集团型七月全面预算管理的效率和准确性。
五、全面预算的考评机制不完善是现阶段集团型企业面临的又一大难题
集团型企业建立完善的考评机制要遵循以下原则：公平公正公开原则、定性与定量原则、多角度考评原则、提高员工绩效为导向原则。要明确考核的对象和内容，制定相符的考核程序，细化考核办法，做到奖罚分明。通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，使人人肩上有指标、项项指标联收入，最大限度地调动员工的积极性和创造性，确保企业经营管理目标的实现。我集团公司在对各单位进行考核时，针对不同单位分为利润中心考核、费用中心考核、产量中心考核、价格中心考核等几大方面的考核。考核方式分为日常考核与年终考核，日常考核采取每月度考核形式进行，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，并与工资薪酬的发放相挂钩，确保预算的最终实现，年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供依据。
六、完善制度方法，统一思想
全面预算工作推行初期，集团型企业及下属单位大多致力于管理实践和摸索，经过几年的积淀，理清思路、全而总结、建立预算管理的制度方法体系尤为必要。该体系的建立要分为几个阶段：首先，建立内控制度。预算行为作为重大经营决策行为之一，内控制度的建立对于保障预算编制、调整、考核等事项能够亊
按章办事，分工做具有重要作用；其次，建立预算管理制度。预算管理制度是预算工作的纲领性文件，对预算工作的职责分工、工作内容、工作流程等都做了详细规定，是我们开展预算工作的主耍依据，也是整个预算制度方法体系的核心内容，是建立其他预算管理相关制度和方法的基础；再次，建立企业及企业负责人经营业绩考核及经济运行分析等配套制度。保证预算目标的过程监控和有效实施；随着制度方法体系的不断完善，标志着预算工作由操作推广阶段向理论与实践相结合的方向迈进。
参考文献：
[1]曹建静.如何提高企业预算管理水平.中国总会计师，2005.5
[2]刘洁.科研机构基于价值链的全面预算管理.财务与会计，2005
[3]霍全平，赵冬梅.浅谈全面预算管理.河北理工大学学报，2006.2
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