浅析跨国公司本土化经营战略
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作者: 毛思荣
摘要:在越来越多的跨国公司以直接投资的形式进入中国市场进行跨国经营时,某些跨国集团借助本土化经营在这个新兴市场上站稳了脚跟,但更多的是,由于不能适应中国复杂的市场文化而过早惨淡收场。笔者认为,“零售业航母”――沃尔玛在中国11年迟缓的发展经历,正是研究跨国经营与文化差异矛盾的典型,之后一系列的策略调整,同样为分析“跨国公司本土化经营战略”提供了实证。
关键词: 跨国公司 本土化经营 沃尔玛 市场战略
1996年,沃尔玛开始瞄准中国市场,并预言“中国将会复制美国的成功,中国是沃尔玛在地球上惟一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家”。然而时至今日,沃尔玛的发展却不尽如人意,综合沃尔玛在中国11年的发展历程,笔者认为沃尔玛在中国的缓慢发展,对其合理的解释应该是“在寻求扩张的主导下,探索适应性在华经营,同时将企业核心竞争力不断本土化的过程”。而依托的战略思想则是“先摸索,求生存,再发展,谋赢利”。
一、本土化经营战略一:人力资源本土化
2007年2月,沃尔玛总部正式任命华人陈耀昌为沃尔玛中国区新任总裁,而此后紧跟着的一系列相关高层人事变动,表明了沃尔玛在总结前总裁张嘉声的执政经验后,开始有了新的方向和进一步的战略考虑。近年内开始实行的高校招生计划,则进一步表明了沃尔玛实施人力资源本土化的动机。
(一)人事变动将使中国区的领导管理更加高效
在中国区新总裁到任后,为避免前总裁时期的尴尬,总部任命Joe H atfield担任中国区的高级顾问。这样不但可以避免种种限制中国区总裁领导权力的问题,而且Joe H atfield作为一个经验丰富的沃尔玛元老可以为其在征战中国零售市场的过程中提供很好的经验建议。
笔者认为,陈耀昌的到来,对于沃尔玛来说,是其利用本地人开拓中国业务的再一次尝试;而陈耀昌丰富的零售经验以及对中国本地文化的深刻理解,正是沃尔玛所需要的典型的中西合璧的人选,他可能给公司带来突破性的进展。
(二)应对人才流失,人才管理机制的适应性变化
据统计,沃尔玛是目前中国员工流失率最高的跨国公司之一。为了应对这种高成本的资源流失,沃尔玛近年内做出了一番努力:1.适应市场观念,沃尔玛为防止人才流失,开始用“终身合同”留人。从而吸引更多的优秀人才到沃尔玛,侧面刺激员工的归属意识。2.推行新的人才策略――建立人才储备。为以后更好更迅速发展,沃尔玛开始在各高校招聘应届毕业生,以作为其人才储备的重点发展对象。
二、本土化经营战略二:营销管理本土化
为了进入中国市场,沃尔玛曾做了长达6年的准备,包括专门从事中国市场的调研工作。虽然如此,中国市场的复杂性,微妙的处世艺术,居民的消费文化着实让沃尔玛在中国11年的缓慢发展过程中好好上了一课。但在不断的经历和探索后,沃尔玛的市场进攻战略开始作了适应性的调整。
(一)对中国“市场文化”的重新理解
1.正确处理与中国各地政府关系,以获取更多支持
沃尔玛在处理与当地政府关系时不够成熟,这也是沃尔玛在华扩张似乎日渐萎缩的重要原因。在遭受上海(与百联比较)和广州(与家乐福比较)挫折之后,沃尔玛的公关政策成熟了许多。近几年沃尔玛开店前都由重要管理层直接到当地考察和与当地政府部门主要负责人见面,加强沟通和重视度。
(1)特殊市场,特殊对待,破例建立工会和党支部
截至2006年9月,一向拒建工会的沃尔玛完成了“全面建立工会”计划。在当时全国30个城市中的62家沃尔玛分店全面建立工会组织。并且在2006年8~12月,沃尔玛已经先后在中国建立了5个党组织。从“工会门”到建立党组织,沃尔玛在华面对问题的态度发生了极大转变。为了在华获得平稳的业绩发展,聪明的美国零售大鳄正在逐渐变通,渐渐适应它的市场。
(2)改变缴税方式,获得地方政府“宠爱”
据了解,沃尔玛已经决定改变把结算中心放在深圳,各地分公司的税收由设在深圳的总部统一缴纳的传统避税做法。今后将把一部分沃尔玛店的营业税和增值税在营业地缴纳,以博取当地政府的“欢心”。
2.促进与消费者沟通,加强消费文化理解
与美国消费者不同,中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物,中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式,一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高。针对此,沃尔玛进行措施调整:
(1)放弃会员店方式,普及购物广场。作为本土化战略的重要一步,据悉,未来几年沃尔玛新开店将全部是更符合中国消费者休闲购物方式的购物广场,而山姆会员店近期内将不作考虑。
(2)提拔本地员工,加强与消费者沟通。沃尔玛开新店不但大量雇用当地员工,而且尽量提拔本地员工为新店领导。
(二)强化“合作市场”联系
1.逐步诱导供应商,实现低成本采购
沃尔玛对中国供货商的策略是“放长线钓大鱼”。即给出一个具有诱惑性的订单,此后订单会越来越大,直到企业的产能无力再承接沃尔玛以外的订单。而企业的订单和价格是成反比的。在美国,较大的供货商都有意控制沃尔玛对公司商品的采购量不要超过30%的警戒线,而这一点并没有引起更多中国货主的注意。这样的结果很可能迫使供货商处于非常被动的地位。
2.引鉴“韩国失利”,在华加强竞争合作
2006年末沃尔玛最终退出韩国。分析沃尔玛在韩国的挫折经历,有一个原因引起笔者的注意:即没能与韩国的合作伙伴建立良好的关系。借鉴经验,沃尔玛目前在中国的合作经营上取得了不错的成绩。
(1)纵向合作――庞大可靠的供应商集团
迄今为止,沃尔玛已与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛不只大量买进供应商的商品,而且着重发展与供应商的合作伙伴关系。通过向供应商提供沃尔玛先进的零售技术、特有的管理软件“零售链”以及分享最新信息,使他们成为沃尔玛忠实的合作伙伴。
(2)平向合作――以深圳国际投资为例
在平向合作上,沃尔玛也采取了特别的策略。以其与深圳国际投资合作为例,在中国零售业开放后家乐福等外资企业显露出独资“野心”时,沃尔玛却坚持与中方地产商合作,充分利用合作方的优势,开始大规模的攻城略地。由于沃尔玛是专做零售的企业,而深圳国际投资与大连万达在地产开发上是强项,双方有效互补。
(三)细分市场,重新布局
市场细分。作为沃尔玛的看家手段,沃尔玛在美国创业之初就是从本顿维尔等中小城市开始的。截至2006年底,沃尔玛已经开始将注意力部分转移到一些二、三市场,尤其是经历了抢滩上海的失利后,它加紧占领中等城市中消费水平不错的市县。另外在抢占大中城市市场时,沃尔玛的经营策略也进行了变通,开始放弃郊区化模式经营,向市中心靠拢。
市场布局。目前,在中国有60多家沃尔玛购物广场,但分布极不均衡,而新增加的100多家好又多虽然参差不齐,却可以使它的销售网点更加密集,从沃尔玛的发展布局来看,沃尔玛可能会采取合纵联横的战略。即对于布点的策略上采取“点、线、面”的战略,这种战略会使连锁企业的竞争优势发挥到极致,物流成本、市场成本等同时有效降低,品牌影响力也会大大提高。
(四)新的营销策略――产品时尚化
随着中国经济的快速发展,消费者正在发生变化,生活品位正在不断提高,价格不会是消费者惟一的制约因素,而事实上,沃尔玛正是认识到这一点,不局限其原有的平价经营模式,打价格战,而是运用水平营销的思维开辟新的市场空间――“时尚”。沃尔玛新营销策略的象征:沃尔玛―大众的时尚。在美国,这种掺和时尚风潮,将平民形象变身,正是沃尔玛扩张顾客群、吸引高消费顾客的策略。可以肯定的是这种时尚营销在适应中国市场需求变化的情况下同样会被引入中国。
三、本土化经营战略三:技术优势本土化
先进的IT和物流系统为沃尔玛在美洲的零售发展提供了高效和便捷,沃尔玛凭借在华分店规模的扩大和中国政府政策的开放,其潜在的高技术将无可厚非地为它带来强大的竞争力。
(一)再论物流系统
在中国,沃尔玛的物流管理系统优势一直没有发挥出来,一方面,由于中国内地高速公路的发展水平还比较低;另外,沃尔玛自身缓慢的发展规模限制了技术优势。因此,利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来,反而增加了沃尔玛的物流成本,从而使它引以为荣的配送中心陷入尴尬。
然而,近几年沃尔玛在中国每年开分店的数量正逐渐增加,战略性的收购好又多,使它在中国的分店数量迅速增加了101家,数量巨大的门店资源正是沃尔玛所需要的。目前,深圳蛇口客罗配送中心已经无法满足沃尔玛那么多家店的订货量。据悉,沃尔玛下属的全资子公司盖世理位于浙江嘉兴的物流中心项目总投资2500万美元,建成后将成为华东地区最大的物流配送中心,从而沃尔玛拓展华东中国市场的“短腿”将迎刃而解。令沃尔玛强大的物流系统可以再现美国的成功。
(二)再论IT系统
沃尔玛强大的IT信息系统在中国同样受挫,究其原因,一方面由于中国的供应商信息化水平较低,只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时,由于受政策的限制,沃尔玛的卫星通讯系统在中国也不可能充分发挥作用,因此其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣,后台物流系统各环节同样不能做到像在美国那样严密配合,无法发挥应有的效率。
但依托中国高速发展的经济环境和越来越开放的政府政策,沃尔玛的IT系统正在逐步克服这些限制因素,目前中国区的高层领导们就是借助IT信息系统,直接通过卫星和总部的领导做工作报告和市场反馈,这样极大地提高了相互之间的信息传达和沟通能力。
(三)再论新技术开发应用
20年前,沃尔玛曾经要求供货商使用条型码,从而几乎单枪匹马地将条型码推广成功。如今正推动采用一种新的跟踪和识别系统――“射频识别”(RFID)技术,当你从货架上取下一种产品时,无线电信号便提醒商店雇员补货,并告知他在后库房什么地方能找到该产品;更重要的是顾客可以不用再排队付款,通过RFID技术,电子浏览器将浏览你的购物车中的物品,自动地从你的银行借记卡中划款。随着中国市场的开拓,RFID必将在不久的将来引入中国,其普及应用所带来的高效和随后带来的低成本将是无可厚非的!
四、总论:沃尔玛留给跨国公司的实证分析
回顾沃尔玛在中国11年的发展历程,则是一个典型的跨国公司从对于市场文化的陌生到熟悉市场并做出战略调整的过程。对于大型跨国公司来说,最重要的已经不是资本和技术问题,在中国这个庞大的市场上也同样不存在市场需求潜力的问题,更重要的是对中国独特的消费文化、消费习惯和市场环境的适应。沃尔玛留给跨国公司的实证是:如何在“思考全球化,行动本土化”的理念指导下,从人力资源、营销管理、市场开拓、技术优势等方面大力实施“本土化”的经营战略。
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