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中小民营企业员工离职问题分析

来源:用户上传      作者: 张文斌

  [摘 要] 中小民营企业在我国整个国民经济格局中占有非常重要的地位,它们在保证中国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥了重要作用。但是,随着市场经济的发展和企业间人才竞争的加剧,中小民营企业的离职率不断攀升,员工的离职问题一直困扰着企业,成为制约企业发展的“瓶颈”。如何采取有效措施减少离职现象的发生,已成为中小民营企业人力资源管理的重要问题。文章首先分析中小民营企业员工离职对企业造成的影响,接着分析员工离职现象产生的原因,最后提出对策措施,希望能对我国中小民营企业管理者有所启发,促进我国中小民营企业又好又快的发展。
  [关键词] 民营企业;人力资源管理;离职;原因;对策
  [作者简介] 张文斌,贵州商业高等专科学校财金系讲师,工商管理硕士, 研究方向:工商企业管理,贵州 贵阳,550001
  [中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2013)02-0045-0003
  一、员工离职对企业的影响
  (一)员工离职增加企业的经营成本
  著名人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨推出了一系列粗略测算员工更替成本的模型 (FlamholtZ, 1985)。他的模型包括初始成本和更替成本两个部分。由于员工的离职需要获得新员工来代替目前的工作岗位,所以企业的成本包括两部分:离职者的成本和获得雇员的成本。雇佣成本:包括招聘、筛选、录用、安置等费用,如广告费用、招聘者的费用;培训和学习成本:包括培训者与被培训者成本;离职成本:包括离职费用、离职者职位空缺的损失;效率与产量损失:新加入的员工,由于在培训阶段,他所做的贡献远比他的薪水低,他的效率在短期内无法达到组织目标,产量也达不到预期目标,由此会产生损失。
  (二)员工离职影响员工的稳定性与忠诚度
  员工的离职,会对企业的其他员工的稳定性与忠诚度产生影响。因为,企业中的员工,由于有相同的价值观、爱好或兴趣,会形成一种非正式组织(团体)。一旦该团体中某人离职,对他有依赖的“圈内”其他成员就很容易动摇,也会产生离职行为,从而给公司造成无法估量的危害和损失。并且,这些离职的人员对其他在职人员也会产生消极影响,他可能会刺激更大范围的人的离职,特别是当离职的人得到了更好的发展机会或更好的待遇时,留在原企业的人就会蠢蠢欲动,原本没有离职打算的人也可能开始会有离职动机。
  (三)员工离职降低企业的竞争力
  现代企业竞争关键是人才的竞争。由于员工的离职,特别是企业中高层及掌握关键技术的核心员工的离职,给企业造成非常大的损失。他们掌握着企业最核心的技术以及广泛的人际关系,如药企的高层管理人员离职后,他们带走了该企业的发展战略、商业机密、管理经验,削弱了该企业的竞争力,在业界比较有影响力的高管人才的离职,往往会被理解成是对现有企业的不满,会使人对企业的管理水平或经营能力产生怀疑,对企业的形象和声誉造成影响,使企业不能吸纳优秀的人才,企业的产品不被消费者接纳,使企业陷入一种恶性循环之中。
  二、中小民营企业员工离职的原因
  (一)家长制管理风格,员工参与度低
  中小民营企业大多数是家族企业,作为家族企业,在成立初期,由于考虑到成本问题、对外来人员不放心、不信任等原因,企业的关键岗位都是由自己的家族成员或亲信担任,特别是企业的财务管理、生产管理、投资管理都是控制在自己家族成员手中,企业中所有的高层管理人员和大部分中层干部都是“自己人”。这种管理模式在创业初期是可以理解的,而且是有效的。但是,随着组织规模的扩大,这种管理模式已经阻碍了企业的进一步发展。由于对外来人不信任,所有的权力都集中在“自己人”手中,让外来人感觉到企业讲究的是裙带关系,唯亲是举,而自己始终是个“外人”,根本没有晋升机会,所以选择离职在所难免。
  (二)企业领导人素质较差,目光短浅
  统计显示,2005年胡润中国百富榜上榜的400位民营企业家学历在高中以下者高达61.6%,获得博士学位的人仅为0.5%。在20世纪末,由于市场机会较多,而且市场制度不完善,所以民营企业家凭着头脑灵活就能迅速抓住并占领了市场。企业成立初期,由于规模小,企业的经营管理还算顺利。但是,当企业规模越来越大,竞争的环境越来越激烈,由于自己各方面知识的欠缺,企业领导人越来越感到力不从心。特别是当出现市场机会时,由于判断失误,白白错过了大好发展的机会。
  (三)制度建设不到位,管理随意性较强
  市场经济是法制经济,要强化企业管理,没有规矩,不成方圆,没有制度的约束,权力就会失控,责任难以落实,利益就会纠缠不清。管理如果没有制度作保证,部门与部门之间、企业与企业之间、员工与员工之间的协作难以长久,企业产品的质量得不到保证。
  (四)企业文化建设薄弱,企业缺乏凝聚力
  中国传统文化的核心是家文化,家庭及家族的利益高于其他一切利益,受这种意识影响,企业主潜意识将员工分为“自己人”与“外人”,外来人员很难融入企业之中,使企业缺乏一种被广泛认同的文化,缺少了文化的凝聚力,很难将所有的员工团结在一起与企业同呼吸、共患难。中小民营企业文化建设存在以下问题:
  1. 对企业文化作用的认识不到位。中小民营企业成立初期,他们的主要精力放在产品研发、市场开拓上,根本没有时间和精力来建设文化,认为生产是实的,文化是虚的,以生产挂帅,而且,企业资金短缺,要建设文化那也只有等到企业做大做强以后才需考虑。
  2. 文化建设流于形式,缺少内容。很多民营企业主认为,建设企业文化,就是写几条标语,喊几句口号,搞些文体活动,上几次培训课,学习一下规章制度,给自己企业搞几条时髦广告。
  3. 文化建设缺少组织保证。组织高层决策主要依靠“不成文”的规定,既然“不成文”,所以随意性很强,不按规章制度办事,“批条子”、越级指示的现象时有发生。在组织中层,由于畏惧高层而放弃原则,放弃了自己肩负的责任。在基层,不管对错,一律执行。   4. 文化建设缺乏信用。诚实守信是企业的无形资源,能够提高企业的美誉度,对企业的持续发展具有极大的推动作用。但是,由于利润最大化的价值观导向,使得中小民营企业缺乏信用,不按合同办事,拖欠货款或向消费者出售假冒伪劣产品。
  三、中小民营企业员工离职问题的应对措施
  (一)转变领导方式,从专制式管理向民主式管理转变
  由于集权管理已经阻碍了企业的进一步发展,中小民营企业领导人应该转变领导方式,从集权式管理向授权给下级的民主式管理转变,以充分调动员工的工作积极性。
  授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司在进行授权时,应注意以下四步:
  1. 任务的分派:权力是用来完成任务的,管理者在授权的时候,一定先要确定受权人的任务是什么,再授予其相应的权力。
  2. 职权的授予:任务确定好以后,授予受权人某些采取行动或指挥他人行动的权力。授权不是无限制的放权,只是授给下属在某些条件下处理特定问题的权力。所以,授权者必须明确地告诉受权者的权限范围。
  3. 职责的明确:对于受权方来说,他的责任和义务就是利用权力去完成任务,在任务完成后得到奖励或处罚。有效的授权必须做到责、权、利一致。
  4. 监控权的确认:虽然权力授给了受权人,但是,任务完成情况怎么样,权力使用情况怎么样,授权人负有最终的责任,需要对受权人的工作执行情况进行监督,并根据检查情况及时进行调整。
  (二)提高领导人素质,构筑学习型组织
  要提高领导人的素质,领导人需要不断地学习理论知识,需要在工作中不断地进行经验的总结,以此提高自己的素养,除了自身修炼以外,领导人还可以通过建立学习型组织来达到个体与组织成员共同提高的目的。
  彼得・圣吉指出:“学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。”
  中小民营企业在创办学习型组织中,应做到以下几点:
  1. 加强制度建设,提高管理的科学化水平。中小民营企业需要对企业的各项管理制度进行完善。在招聘制度设计方面,要能够准确判断应聘者的实际操作能力与未来成长潜力,对应聘者进行全面、准确、科学的评估,按照岗位需求,挑选出合适的人员;让应聘者预观真实岗位,预先体验招聘岗位,从源头上减少员工离职。在人员晋升制度方面,首先应该保持系统的精干高效。严格控制晋升职位的名额,如果因人设职,势必造成机构臃肿、人浮于事,造成系统紊乱。在晋升中应将能力与功绩分开。有能者委以与能力相称的职位,有功绩者给予奖励,既有能又有功绩者当优先晋升。其次,晋升要遵循公开透明平等原则。所谓公开透明就是要将晋升的选拔程序与标准公之于众,这样做有利于杜绝晋升过程中的“讲关系、走后门”行为,通过正常程序得到晋升的人员才会得到别人的认可,才会对其他人产生激励作用。平等晋升,是指对待企业中所有员工要一视同仁,都要有平等的晋升机会,对晋升的标准和条件,不能亲疏有别、因人而异,只有这样,才能调动起广大员工的积极性,充分释放其能量,不断地提高自己、发展自己,在企业中树立起大家积极向上的良好风气。在培训制度方面,要走出培训的误区,改变培训只是人力资源管理部门的事的看法,增加培训机会,力争使培训的形式多样化。在绩效考核制度方面,设计更加科学考核指标,采用科学的考核手段,对员工的工作实绩进行公正的评价。
  2. 建设企业文化,增强企业凝聚力。“人类因梦想而伟大,企业因文化而繁荣”。企业文化伴随企业的产生而产生,每一个企业都有自己的文化,培养一个对全体员工充满凝聚力、向心力的强有力的文化不是一朝一夕就能完成的,它需要一个循序渐进、不断积累的过程,要从以下几方面入手:
  (1)确定目标。目标是灯塔,目标是指南针,有了目标,企业文化建设就有了方向,企业员工就会对未来充满了希望,就有了前进的动力。设置一个可以成就的、具有挑战性的目标能够激发起全体员工的工作积极性,他们就会对企业不离不弃,就算遇到阻力,他们也会和企业同呼吸、共命运。
  (2)提炼企业的价值观。价值观是企业文化的核心,价值观是主体对客体有用性的一种判断,是企业存在的意义。企业为什么存在,是为利润最大化还是为顾客提供最好的服务,是扩大市场占有率,还是为满足人的不同层次的需求。企业的价值观对企业员工产生非常大的影响作用,是企业员工判断是非曲直的标准,提炼一个为企业大多数员工普遍接受的价值观,这样,文化建设才能被员工认同与接受,自觉地加入到组织文化建设中来。
  (3)鼓励人人参与。参与意味着承诺,参与意味着企业没有把员工当外人,员工有了一种主人翁的感觉,这时员工就会自觉地把自己的智慧、技术和力量奉献给企业。
  (4)以人为本。企业与企业之间的竞争,说到底是人才的竞争。企业管理的核心内容是人的管理,在企业的人、财、物、信息等资源中,人是最重要的。在企业文化建设中,人是出发点和归宿,只有树立以人为本的思想,才能充分发挥人的主观能动性,极大地调动人的积极性。
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