论企业如何做好物流

来源:用户上传      作者: 赵 丹

　　摘要：首先指出了企业之中存在的“会哭的孩子有奶吃”现象，从而引出课题，然后应用两个企业之中的案例说明目前企业做物流时存在的问题，并且分析企业产生这些问题的原因及其危害。针对这些问题，提出解决方法与措施。希望促进企业提高物流效率，健康稳定发展。
　　关键词：物流；案例；企业
　　中图分类号：F25　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2010)11-0009-02
　　
　　1　引言
　　
　　“会哭的孩子有奶吃”，这是人类的天性，也是人们司空见惯的情形。但是如果在物流企业或者企业内部做物流的时候发生类似的事情――“会叫的人有饭吃”，则不利于企业提高物流效率，不利于提高客户满意度，甚至不利于企业的生存与发展。
　　
　　2　两个案例
　　
　　2.1　案例一：司机的奶酪
　　某一个公司，在组织为超市做配送业务的时候，为了刺激司机快速准确送货，将薪资与线路里程数挂钩，同时实行“先到先选”制度，即先回来的司机便选择最远、最易于行驶的路线，以至于后回来的司机只能跑没有人选择的又短又不易于行驶的路线。司机们为了节省时间，就要求收货方快速卸货，甚至采取一些非常手段，如大吐苦水，同时用烟酒贿赂验货人员，又或者极其凶恶，强迫、威胁对方赶紧卸货。这类司机往往能快速完成任务，以至快速回公司重新选择好路线。而那些比较好说话，比较老实的司机则在卸货的时候老实等待，以至于回公司的时间被耽误。长期如此，能哭闹、凶恶的司机每个月总能比老实的司机多很多的奖金，拿到更多的钱。
　　
　　2.2　案例二：客户的良机
　　某一个物流公司，为许多客户提供仓储、运输服务。与A客户洽谈的时候，对方十分友好，通情达理，及时交清上一笔交易费用，最后以普通仓库的仓储费0.30/T*天成交这次的交易；与几乎同等条件的客户B洽谈的时候，对方十分凶恶、叫嚣，最后还威胁若不降低本次仓储费用，不还清上一笔拖欠的仓储费。以至于此物流公司只好妥协，以普通仓库的仓储费0.20/T*天成交。
　　从这两个案例看到一种现象，越是老实，按照规章制度、人之常情办事的企业和人越是吃亏，而越是凶狠，不按照牌理出牌的企业和人越是能占到便宜，得到好处。
　　
　　3　分析原因及其危害
　　
　　3.1　工作人员操作不当
　　收货验货人员操作不当，可能存在两种情况：一种情况是收货验货人员拿着鸡毛当令箭，工作的时候不够认真卖力。当货物到达之后，反正是对方求着自己卸货，总是喜欢拖拉，不愿意及时卸货，要求司机无休止等待。司机们只好采用非常手段，送点小礼，似乎符合中国人的习惯。另外一种情况，则是收货验货人员确实太忙，太多的货物需要点验，凶恶的司机让他们畏惧，以至于货没有点清楚，就草草地直接卸货。这两种情况都会促使工作人员懈怠。次序混乱。尤其后一种，货没有点验清楚，若发生缺货或者次货，则会影响到收货方的客户的满意度，从而连锁反应，影响收货方的满意度，最终影响到配送方与收货方双方之间的合作关系。
　　案例二中负责谈判的业务员或者因为业绩压力，或者因为环境压力，有意无意地引导本物流公司走进误区。甚至有的业务人员为了自己的私利和客户联手，进行不规范操作，客户便有了可趁之机。只要给业务人员一点小利，就可以节省巨大的仓储费。这样的操作处理不仅使得物流公司损失了巨大的仓储费，而且对于其他的客户也是极其不公平的。
　　
　　3.2　管理人员的疏忽
　　这两个案例中的管理者都比较疏忽，没有意识到公司一些规定是不够健全的。案例一中，实行“先到先选”制度，这样的制度本身就是不公平的，司机在路上有很多不可控的因素，尤其到了卸货地点还要受到对方收货人的影响，难以把控时间。若采用这种方法，只会让司机们另辟途径，长期下来，影响到客户的满意度。
　　案例二中，物流公司的合同管理没有做到位，如果此物流公司与B客户的合同是完善的、健全的，很难受到对方的威胁，就不会不得不降低仓储费了。降低仓储费来处理的方法，损害了A公司的利益，同时使得自己在同行业之中丧失名誉。A公司迟早会知道此价格的不公平。那么可能的结果就是：A公司要求此物流公司对自己降价降得比B公司还低，或者物流公司永远失去A公司这个客户。
　　
　　3.3　企业忽视长期利益
　　从案例一可以看出，司机为了利益，不顾末端物流的效果。公司实行“先到先选”制度，表面上提高了末端物流的效率，但是这不是长久之计。长期下来，此公司必定受到其它公司的司机的不满和排挤，并且客户端受贿或者受追而点验工作不仔细，不到位，导致出现的数量和质量问题不能有效解决，会大大增加收货方的客户的不满。案例二中的情况也是只考虑了短期利益，表面上接到了一笔单子，确保对方能将上一笔仓储费支付，但是与不诚信的客户B合作，始终是“与狼共舞”，长期下去，是会继续被其压迫与威胁的。最主要的是，让同等条件的别的客户，比如A客户知道了，心中的失望和不满，可想而知，也许再也不跟此物流企业来往。物流企业一碗水端不平，长期情况下会导致优质客户流失。
　　
　　3.4　企业竞争能力的缺乏
　　公司的竞争能力缺乏或者是公司对自己的竞争能力缺乏自信，为阻击别的竞争对手，采取了顾头不顾脚的做法。
　　案例一中的企业可能软件、硬件不够，或者人员能力不够，于是他们不能采用软件统一调度，人工调度的方式又不能有效解决人员分工的问题，为了提高配送的效率，又不得罪于司机，只好出此“良策”，让司机先到先选线路。
　　案例二中的物流企业没有太大的优势，客户B不仅有上笔仓储费拖欠，而且选择物流供应商的空间也非常广，由于物流公司畏惧竞争对手抢走自己的客户，进入了误区，认为妥协让步能获得对方的配合，殊不知这只会助长B客户的气焰，使得自己的生存空间越来越狭小。
　　
　　4　有效的解决方式
　　
　　4.1　制定合理操作规范
　　每一个企业作为供应链之中的一环，或者是供应者，或者是客户，角色是变换的。如果作为客户的时侯，收货点货慢，或者欺负老实人，或者收受贿赂，作为供应者的时候再被别的公司同等对待，拖拉卸货时间，那么这就形成了一个恶性循环，整个供应链的时间都会被耽误，效率都会降低。所以，在目前企业无法实现JIT配送的情况下，可以供应链成员达成共识，每一个企业都规范好验货人员的职责，给予收受贿赂的人员重罚，且对待客户的到货，可以安排取号码纸等待，就像人们去银行的时候一样。负责点货验货的人员绝对不能徇私枉法，而要按照号码和工作步骤来安排各项工作。
　　案例二中的公司对于业务人员的激励方式要合垣，不能凡是能拿到单子，不管质量，都给予奖励。而是激励规则要适时、适量，并且要设定监管机制，防止出现业务人员与客户勾结的不正之风。
　　
　　4.2　物流业务外包
　　这两个案例中的公司管理都是存在问题的，但是造成他们不良管理的原因可能是多方面的，比如软硬件不够，或者

人员能力有限等。案例一中，公司可能没有办法将大量的司机的工作量分配均匀，如果调度人员手工分配，既不迅速，同样也不公平。需要专门的调度软件，但是购买一个软件的资金、风险、维护等问题都是存在的。企业不愿意花费资金以及冒风险，如何解决?可以将此配送业务外包给第三方物流公司。第三方物流公司有专门的软件，专业的人才以及专业的经验，可以将司机的工作量最大化的公平。这样一定程度上可以解决司机向收货人员诉苦、叫嚣的问题。
　　　4.3　将客户进行分类
　　ABC分类法是一种常用方法。有些客户是属于重要的，需要重点管理的客户，而有些客户是不重要的，不需要重点管理的客户。物流公司可以对客户区别对待，根据订单数量，交货周期，市场价值等条件决定管理方式和价格，当然物流公司不是每笔业务都赚钱，有时候客户的订单数量较多，交货周期合理，物流公司当然将其划分成为A类重要客户，同意降价；或者有时遇见大品牌企业，物流公司为了提升自己的形象与地位，进行免费宣传，而同意低价位提供服务。但是当出现同等条件的客户的时候，一定要公平、公正，确保自己的形象，维持自己的名誉，否则就会伤害与客户之间的感情与联系。
　　
　　4.4　完善合同管理
　　制定层次清楚、职责明确、程序规范的合同管理制度，可以为公司构建一道风险“防火墙”。有些企业认为签订合同伤彼此感情，或者即使签订了合同也是无效的，或者有漏洞的，使得遇到纠纷的时候，没有保护自己的依据。这是十分不妥当的。一定要使合同签订、履行、考核、纠纷处理等处于有效的控制状态。只有完善了合同管理，经济纠纷数量才会大幅度下降，各类法律风险也大大减少，为企业正常生产经营保驾护航。
　　
　　4.5　恰当运用法律武器
　　案例二中，物流公司似乎陷入了绝境，对方以上一笔仓储费来威胁自己。在这样的情况下，千万不能冒险答应，否则只会助长对方的气焰，损害A公司的利益，造成A公司的失望与不满，自己名誉的丧失，成为臭名昭著的企业。如果物流公司与B公司有合法的明确的合同，那么物流公司可以利用法律武器保护自己，比如行使留置权。根据我国《物权法》的规定和法律出版社《物权法立法背景和观点全集》的说法，留置权是：当债的一方逾期不履行债务时，合法占有债务人财产的一方有权扣留物品并享有对该物品的优先受偿权。
　　
　　4.6　提高企业的竞争力
　　物流是服务性的，越是为客户想的多，做的多，增加客户的便利性，就越能得到客户的认可。比如案例一之中，公司除了快速准确将货物送达收货地点之外，可以为客户提供查询服务，提供到货卸货服务等。案例二中物流公司可以提供一些增值服务，比如说昆山一家建伟物流公司推出新业务，为客户提供“仓单质押”服务，或者有的物流公司为储存牛奶的公司提供仓储服务的同时还负责用一种专用机械摇动奶品，以至奶制品不会在有效期内就产生沉淀物，影响消费者的食欲和购买欲。提供增值服务，让客户信任并依赖自己，物流企业的竞争力就会不断增强，客户的满意度就会提升，从而促进企业自身的进一步发展。
　　
　　5　结论
　　
　　当然，要彻底解决上述现象，不是一朝一夕的，需要公司领导的抉择，员工的配合，一点点慢慢摸索探求，一天天慢慢积累养成，才可能得到客户、竞争对手、乃至社会的认可；也不是单个企业单打独斗的，必须是供应链的上下游企业的配合，信息共享，才可能共同解决问题的。

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