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浅谈工程施工进度管理

来源:用户上传      作者: 程显波

  【摘要】阐述了施工进度管理重要性,分析了施工过程中影响施工进度的主要因素,重点提出了加强施工进度管理的措施。
  【关键词】工程建设 进度管理 措施
  施工进度管理是指对工程项目施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,并通过采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划,在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工,交付使用。笔者拟从施工进度管理的重要性、影响因素及措施等方面探讨如何加强施工进度管理
  一、影响施工进度的因素
  对于工程进度的影响因素,一般认为有资金因素、人为因素、技术因素、材料和设备因素,机具因素、地基因素等等,但根据个人近十年的施工经验认为,除资金因素这种最常遇到的情况由于政府部门管理体制,银行资金运转的特殊性等客观因素决定外,人为造成的因素是最主要、最经常性的干扰因素,与施工进度的管理密切相关。
  常见的有以下几种情况:协调问题,第一种情况是甲方协调不力,使工程开工后不能正常进行,第二种情况是低估了参加项目建设多个单位在工程中的协调性问题;对项目的特点与项目实现的条件认识不清,比如过低的估计了项目的技术困难,对项目建设的交通、供水、供电等基本问题没有搞彻底,对于施工物资的供应安排不甚清楚或没有引起足够重视;参加项目管理人员的工作失误。如现在有的设计单位由于追求经济效益,往往不顾本单位实际设计能力,总是先参加工程设计竞标,一旦竞标成功后再以各种理由拖着慢慢干,造成工期拖延。还有在牵涉较大的设计变更时由于建设业主存在“多头指挥”或“外行当家”等人为因素,致使不能及时进行决策也会造成工期拖延。
  二、做好施工进度管理工作的措施
  (一)需要重点解决的问题。
  1、工程前期与政府机关的充分沟通及保持良好的关系,是项目成功的保证。
  2、建立完善的项目管理组织机构。一个成功的项目,必然需要有一个成功的管理团队,合适的企业文化及一套规范的工作模式、操作程序。
  3、建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,既对各方进行相对的约束,又能高大家的积极性,从而保证各方的利益。
  4、制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的当地政府部门的工作的影响。
  (二)建立三级计划进度管理体系。
  1、三级计划进度管理体系的人员组成。所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,对施工进度动向提前做出预测。
  2、三级计划进度管理体系的实行途径:(1)完善例会制度。每周召开一次有各单位负责人参加的生产调度会,对工程项目进展情况做好统筹安排。必要时召开有关进度问题的专题会议。(2)建立良好的沟通渠道。各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须参加其他相关成员,并做出相应安排;各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;各级生产负责人、计划员之间,并及时进行指导、反馈、建立等工作交流。
  三、三级计划进度管理体系的工作流程
  计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线。
  总控制计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定。
  甲方牵头制订总控制进度计划,监理公司,施工各专业负责人和总包、分包单位共同参与意见,经认真研究后确定。
  总控制计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不能轻易做调改。
  合同中应明确规定建设各方必须遵守总控制计划,任何一方遵守或违反工期规定,均应规定有对应、明确的奖惩措施。
  (一)阶段性工期计划或分部工程计划。
  1、阶段性计划的制订是为了保证总体计划的有效落实,故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。
  阶段性计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核,甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对阶段性计划的落实情况。
  2、每周计划:(1)周计划的制订是将阶段性进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。(2)周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性。(3)各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划上报甲方、监理;甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的周计划作为最终依据,下发各分包单位统一执行。
  (二)编制项目进度计划。
  首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化,然后将每块工作分配到各项任务中,最后收集并输入工期的估计值。
  在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后,就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期。
  (三)检查与评价。
  在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象,这种偏差必须采取措施予以纠正。通常应当由负责计划的工程师去现场,对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。当一现工程进度出现10天或10天以上的偏差时,一般要召集各单位负责人共同分析偏差的原因,分析它是否影响到后续工作和总工期,这种分析是通过网络计划进行的。在采取了各种手段解决进度滞后问题后,一般还要用调整工作顺序,缩短某些工作的持续时间等方法,对原网络计划进行一定调整。
  参考文献:
  [1]从培经,和宏明.施工项目管理工作手册.北京:中国物价出版社,2002.
  [2]齐东海,宋向群.工程项目进度管理.大连:大连理工大学出版社,2001.
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