数字化绩效管理工具在呼叫中心中的应用

来源:用户上传      作者: 张明杰　邢巍　钱奕　龚健

　　[摘要]科学技术的飞速发展，使得今天的呼叫中心很容易获取到丰富的数据资料，这些数据可以处理成有用的标准规范，并用专业化的软件组织成各种图示和表格，成为呼叫中心管理者做出决策的依据，使呼叫中心更有效地满足客户的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。文章采用理论分析与案例实证分析相结合的方法，研究如何利用数字化管理工具提高呼叫中心运营管理水平。
　　[关键词]呼叫中心；数字化工具；绩效管理
　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.059
　　1 引 言
　　客户服务中心现有的系统，例如自动呼叫分配系统（ACD）、计算机电话集成系统（CTI）、交换机（PBX）、客户关系管理系统（CRM）、交互语音应答系统（IVR）等，可以得到很多管理数据，从这些数据中选出合理的数据信息，再利用科学的方法对这些已有的数据进行挖掘和加工；最后对这些分析进行汇总，产生一个多角度的分析结果，随后再将其应用在生产实践中，从而有效地提高管理水平。
　　2 绩效管理的概念与内涵
　　2.1 绩效是结果
　　1995 年，Bernadia等将绩效定义为在特定的时间内，由特定的工作职能活动或行为产生的产出记录，这种定义将绩效同任务完成情况、产出、结果等同起来，这些工作结果与组织战略目标、顾客满意感及所投资金钱的关系最为密切。
　　2.2 绩效是能力
　　该观点认为，对员工能力的识别可以区分其在工作中的优劣表现，其基本假设是合格的员工能带来合格的绩效。如Spencer（1993）认为，胜任力是个体的内在特征，这一内在特征同工作和情境中的相关绩效之间存在某种程度的因果关系。
　　2.3 绩效是行为
　　研究者更倾向于将绩效界定为行为。Murphy认为“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。1990 年，Campbell等人的绩效理论认为，绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的，与组织目标有关的并且可以观察到的行动或行为，而且这些行为完全能由个体自身控制。绩效是具有可评价要素的行为，是人们工作时所作所为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用。
　　3 呼叫中心数字化管理工具
　　3.1 利用最小方差分析客服专员稳定度
　　在呼叫中心中人们喜欢使用平均法，平均法强调的是平均水平，不强调这个群体中每个个体的差异。但是对于管理者来说，每个个体之间的差异才是关注的重点。为了解决平均法的这个缺陷，出现了最小方差管理法。与平均法相比，增加了一个管理的指标：方差，也就是更加关注每个个体之间的差异。最小方差管理法不仅强调平均水平，更加强调一个群体中每个个体之间的差异，即管理的重点在于缩小个体之间的差异。在呼叫中心，许多KPI指标一般采用月平均值进行计算，例如平均通话时长、满意率等。由于采集时间、班级等的不一样，平均值都会不一样，这个时候如果只用平均值一个指标去进行判别比较，结果不一定准确，所以将标准差除以平均值，得出一个系数，就称为离散系数。离散系数是一个控制指标，是最新方差管理法的核心。
　　最小方差管理法主要有三个步骤：
　　（1）得出KPI指标的离散系数，由此得出KPI指标是否可控；离散系数=标准差/平均值。最小方差管理法先计算出了KPI指标的离散系数，随后将离散系数进行等级划分，当离散系数小于等于0.1时，则处于稳定状态；当离散系数大于0.1而小于0.16时，处于可控制状态；当离散系数大于0.16时，处于失控状态；当离散系数大于0.8时，处于严重失控状态。这四个等级对呼叫中心的差异化管理进行了明确的界定，只要将某个KPI指标的离散系数计算出来，就可以知道这个指标处于的状态，从而选择正确的管理模式。
　　（2）如果指标处于失控状态，那么一定存在某种特殊的原因，这个时候可以利用控制图对其进行分析。
　　（3）通过常态图找出主要差异的族群，对差异化族群进行针对性管理，想办法消灭或者减小差异，从而减小方差。
　　3.2 利用班组分群管理图精细化管理班组成员
　　（1）平均值好，离散系数小。这是班组的中流砥柱，每天的表现既优秀又稳定。这些标兵身上一般都具备较为优秀的技能，他们的好坏及稳定直接关系到一个班组的稳定。
　　（2）平均值好，离散系数大。不能看到离散系数大，就说这个班员不好，还要结合趋势值来看。如果这个班员的趋势值是在进步，而离散系数较大，说明该班员在经历一个较为明显的上升期；相反，这个班员的趋势是在下降，并且离散系数较大，则说明该班员在经历一个负面变化。如果趋势值没有明显的变化，离散系数大，则说明这个组员只是表现不稳定。
　　（3）平均值差，离散系数大。如果平均值差，离散系数大，但是趋势值在明显的进步，这类员工一般是新员工，工作态度较好，只是技能掌握不熟练。如果平均值差，离散系数大，趋势值还在明显的退步，那么这类班员一般工作态度也比较懒散，有离职的倾向。
　　（4）平均值差，离散系数小。这个层次的员工技能不好，但是非常稳定，一般这类员工要么是工作不用心，要么是自身工作方法有问题，总是无法提高。针对这类员工主要要加强技能的辅导和心理方面的谈话，对于工作能力方面有欠缺的可以进行一对一的辅导，促使他们的业务能力提高。
　　4 数字化管理工具在呼叫中心的实际应用
　　下面选取2015年4月平均通话时长作为研究对象，对某呼叫中心班组进行分析。
　　4.1 班组分群管理
　　分别计算出各班组4月平均通话时长和离散系数，做出对应散点图。
　　以部门均值为象限划分标准，由图1可以看出，每个象限都有班组分布，对于通话时长指标来说，该指标越短越好，同时离散系数越小就说明越稳定。因此处于第三象限的班组是离散系数小，通话时长短的双优班组，是既好又稳定的。因此这些班组的工作行为习惯及班组特点值得研究。下面对这5个优秀班组进行进一步分析。 　　由图2～图6可以看出，这些优秀班组整体水平都较好，平均通话时长优于部门平均水平的人数较多，并且较稳定，同时每个班都有几个平均通话时长和离散系数双优的标兵式人物，针对这些班组以及个人，他们的成功可以用来复制。
　　由图1右上角可以看出，在此呼叫中心中，还有几个平均通话时长较长，离散系数大的班组，这些班组并不能直接断言就是较差的班族，具体情况还要深入分析。下面对图1中右上角圈中的三个班组进行分析。
　　由图7～图9可以看出，这三个班组中组员离散系数普遍较高，说明这三个班数据稳定性较差。在这三个班中各挑出一个离散系数最大的组员，对其进行分析。
　　由图10-图12，并结合表1可以看出，这三名离散系数较大的组员，平均通话时长都有不同程度的下降趋势。由表1可以定量地看出每人具体的下降趋势值。可以看出7班成员A呈现较大的进步趋势，其离散系数较大是因为其进步较快。对于这类人我们可以对其进行正面鼓励并加强培训，使其尽快将业务水平稳定在较高水平。而28班A成员趋势值为-0.5，进步趋势很小，这类人有退步的风险，应该及时安排班长与其进行沟通，了解其工作状态和心理状态，同时对其进行相关辅导，避免进一步下滑。
　　从图1中还可以看到，右下角圆圈中有一个班组离主流分布较远，其平均通话时长明显比其他班组要长，而且离散系数较小。这种班组内部一定存在某种问题，现对该班组进行进一步分析。
　　由图14可以看出，8班平均通话时长超过部门均值的人数较多，并且离散系数都较小，这说明该班大部分人缺乏相应的业务技巧，在工作方法上存在问题，同时也有可能是班长的管理出现了问题，由表2可以看出该班的平均通话时长为0.3，说明该班还存在退步的趋势，这时候管理人员应该重点关注该班组，对其班长进行一对一的约谈，并对班组成员进行抽查谈话，了解班组内部问题，同时注重对该班的业务培训，找到业务较差的原因，防止该班进一步出现退步。
　　4.2 解决方案制定
　　由以上分析可知，该呼叫中心有5个较为优秀的班组，这5个班组中又各自存在非常优秀的组员。因此，首先对这些标兵式的组员进行经验搜集，要求他们每人在接听电话的同时，将遇到一些客户提出疑难问题时所用的解决方法进行记录。主要提纲如下。
　　同时对这些标杆录音进行经验总结，并将经验在班组内进行推广，具体经验总结如表4所示。
　　在后期的质检工作中，可以有针对性的选取与录音分享记录中类似的录音记录，测评话务代表是否有进步。如果有改进，应给予小奖励，如果还是没有改进，应给予适当的惩罚措施，并做好后期跟进辅导工作。
　　同时对于处于不同阶段的客服专员进行不同侧重点的关注。如上节分析中平均通话时长不佳但是处于进步的专员，对于这类专员主要多进行正面鼓励，肯定他的进步，提高其继续进步的动力。对于通话时长差，离散系数较小的客服专员，主要关注其思想动态方面的变化，了解其是否有离职倾向，或者是否对班组管理不满意等，首先解决其思想方面的问题。
　　对于该呼叫中心较为落后的8班，对班组长和班组内成员分别进行了谈话，发现该班组内存在以下问题：
　　针对以上问题，单独找8班班长进行谈话，要求其取消罚款行为，增进与班组内成员的沟通，同时将班长和组员召集在一起，举行一次班长和组员的交流会，让双方对存在的问题进行开诚布公的交流。进一步消除班长与组员之间的隔阂。同时每周定期与班内组员谈话，关注班组内成员心理动向。
　　4.3 效果验证
　　从5月1日开始，将上述解决方案应用于各个班组以及一些问题较为突出的个人，以5月31日为节点，对5月该呼叫中心的数据进行分析，与4月对比，观察利用数字化工具对班组进行精细化管理的效果。
　　由图15可以看出，相比于图1的4月分群管理图，经过对相应班组按照既定方案进行一个月的整改后，处于标杆区域的班组个数有所增多，同时整个部门的整体平均通话时长都有所下降，班组总体稳定性上升，同时所有班组的分布也更加集中。
　　对4月较为落后的8班进行单独分析，比较方案采取前后，该班的变化情况。
　　由图16和表5可以看出，在经过一个月的改进后，8班平均通话时长低于部门均值的人数明显增加，班内组员平均通话时长整体降低，整个班组有较大进步。同时该班5月平均通话趋势值为-1.25，说明呈进步趋势。
　　5 结 论
　　呼叫中心是一个人员密集型产业，同时又是一个数据密集型产业。由于人员以及数据的庞大性，会给管理带来困难。当出现问题时，如何准确快速找出问题的根源并制定相应的解决方法是呼叫中心管理至关重要的一环。本文通过数字化管理工具，利用离散系数，最小方差等统计方法，对呼叫中心的数据进行筛选归类，快速准确地将问题定位，根据分析结果制定解决方案。通过实例验证了利用数字化工具管理呼叫中心的高效性以及准确性。说明了数字化管理工具对于呼叫中心管理有很高的应用价值，值得进一步深究以及推广。
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