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基于供应链管理的铁路采购价格问题研究

来源:用户上传      作者: 王建明

  [摘 要]文章分析了供应链管理与价格的关系,指出了铁路企业采购价格管理中存在的问题及其原因,并提出了相应的对策。
  [关键词]供应链管理;铁路企业;采购价格
  [DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037
  1 供应链管理与价格的关系
  关于供应链的定义有很多,其中,美国供应链协会对供应链的定义为:企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系,与用户、用户的用户以及一切向后的关系,供应链是一种关系的集成;在我国,现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业,通过对商流,信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”。
  采购供应链管理是以采购产品为基础,通过规范的定点、定价和定货流程,建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系,并逐步优化,最终形成一个优秀的供应商群体,并通过招投标方式实现企业的采购,从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。
  企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分,是企业节约成本、提高效益的关键。建立企业采购供应链系统,首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中,保证采购过程中各个环节之间的信息畅通,提高工作效率。同时通过信息共享,合理地利用和分配资源,为企业带来最大的效益。其总体目标是以合适的价格获取最合适的商品。
  采购价格管理作为采购管理的一个重要环节,对企业发展有着重要意义。①降低企业的采购成本。实施有效的采购管理,最直接的成效就是降低企业的采购成本,从源头减少企业的经营成本。有关数据显示,采购成本占企业总成本的平均比率为60%,具体如零售业占60%~85%,计算机业占60%~80%,汽车业占60%~80%,电子产品业占50%~70%,制药业占25%~50%,服务业占10%~40%,钢铁业占75%,轻工业占80%。运输业的特点就是固定资产比重占比大,流动资产占比小,相应的采购成本也占据了企业成本的很大一部分。采购价格管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系,及时调整采购数量,降低库存占有率。②提升企业的运营效率。采购价格管理将企业内部各部门的需求信息进行了整合,并依据产品的需求、价格的需求制定了细致的采购计划,强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中,加快了信息传递速度,无形中提升了企业的整体运行效率。③增强企业的竞争力。采购管理促进成本降低、效率提升,就是提升企业竞争力的有效途径。除此之外,采购价格管理可以提高企业的谈判能力、对产品市场的分析能力,是企业外部竞争力提高的重要推动力。
  不同产品的供应价格影响因素的构成
  采购供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面,包含供应商、用户的合作关系管理,产品需求预测和计划,企业内部与企业间的物流供需管理,产品设计与制造管理,用户服务和物流管理,库存管理,信息管理等。
  采购供应链管理一般遵循以下原则:
  一是内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。二是纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。三是信息畅通。不论是库存管理还是物流管理,甚至是产品需求预测等,都要保持信息畅通。四是风险共担。供应链管理基于合作与信任,链条上的各方共同承担风险,收益共享。
  企业实行采购供应链管理同样存在许多困难,如:①供应链管理成本较高,企业打造供应链,实施管理的成本较高,普通企业难以承受。②部门之间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求,实际操作中,会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。③担心部门利益受损。供应链管理需要信息共享,企业会以商业机密、商业信息保密为由,阻碍供应链管理实施和推行。因此,在企业内推行采购供应链管理之前,需要先妥善解决好以上问题。
  2 铁路企业采购价格管理现状
  2. 1 重采购管理,轻物流管理
  铁路企业为了保证运输生产的顺利进行,在采购设备物资时比较重视采购的过程,而容易忽视采购的物流管理。采购,既是一个商流过程,也是一个物流过程。前者是通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移;后者是一个通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置转移,缺一不可。只有这两个方面都完全实现了,采购过程才算完成。现实工作中,铁路企业在谈判、定价过程中花费较大精力,却比较轻视其他环节。应该看到,采购不仅仅是产品本身的价格,其他步骤都会影响到产品的总成本。
  2. 2 重价格管理,轻价值管理
  价值管理贯穿于企业管理的全过程,采购管理亦不例外。铁路企业在采购管理过程中,“秉承”着用低廉的价格去获取产品的理念,在如何压低对方价格的问题上动足了脑筋,认为只要低价采购就是节约了成本,赚到了利润。众所周知,价值是价格的基础,价格是价值的表现形式,一次购买产品的行为不仅是商品与货币交换的表象,同时也是商品自我价值实现的过程。铁路企业采购商品忽视了商品本身价格以外的因素,比如采购的规模效益、产品的售后等。
  2. 3 重风险管理,轻利益共享
  风险管理的目标是要以最小的成本获取最大的安全保障,由于铁路行业管理体制特殊,铁路企业管理思维传统,手段单一,造成企业和企业经营者不愿承担风险,风险承受能力几乎为零。因此,在风险管理方面显得尤为谨慎,只要存在风险可能的,无论是否存在收益,都是敬而远之。利益共享的基础是合作,铁路企业一定程度上属于垄断行业,与外部单位合作较少,正是基于这种传统,铁路企业无形之中缺少了合作共赢的经营理念。
  3 存在问题及分析   3. 1 价格最低的传统思维
  传统思维认为购买产品的价格最低就达到了成本最低的目标。其实,以低价格买进产品只是降低企业运营成本的一个方面。企业为购进产品需要付出的成本还包括运输成本、仓储成本、返修成本、管理成本等,这些成本的发生都直接或者间接构成了产品的购买成本。铁路企业需要全方位的考虑采购价格包含的各类因素,综合考虑可能发生的间接成本和隐性成本,通过一揽子谈判实现总成本最低,避免揪着价格的问题因小失大。
  3. 2 习惯或受制于供应商
  铁路企业采购的产品品类繁多,面对的供应商也是鱼龙混杂,良莠不齐。企业确实有很多供应商,但不知道现有的供应商中有多少是国内或者国际最优秀的。这个时候容易形成一种惯性思维,即需要采购产品时,就找经常合作的几家供应商,而疏于或者惰于去寻找和发现新的供应商,价格往往也会形成思维定式,习惯参照过去的价格,无法和市场价格进行有效对接。另外一种情况,铁路企业近几年基础建设、技术装备、运输的科技含量实现跨越式提高,但许多核心技术、核心设备还受制于国外厂商,因此在产品价格方面没有话语权,形成了一定意义上的市场垄断,铁路企业是价格的接受者,而不是决定者,要降低企业的运营成本,改变这种现象迫在眉睫。
  3. 3 单兵作战影响整体效益
  铁路运输是一个庞大的综合性企业,它不仅具有一般大工业企业的性质,还是一部大联动机。相对于铁路运输生产由车务、机务、工务、电务、车辆等很多部门共同完成,在经营管理方面就没有这么高的要求。特别是在部门利益和集团利益的作祟下,经常会发生采购工作由一个部门“说了算”的现象,在产品价格、品质、服务等方面,相关部门无法发挥参与、建议、监督的作用,最终导致采购价格过高,质量规格不符,以及其他给企业造成损失的情况,直接影响了企业的整体效益。另外,铁路企业发生对外业务时,不善于和别人开展合作,从而造成了对外也是势单力孤,无法形成集团效应。
  3. 4 运输安全和经营效益的博弈
  安全是铁路运输的生命线,是运输生产永恒的主题,铁路运输安全不仅影响着企业本身的生产效率和经济效益,也对社会和经济造成重大影响。近几年,由于种种原因,铁路行业发生了类似“4. 28”胶济线铁路事故、“7. 23”甬温线铁路事故,造成了重大人员伤亡和财产损失。此后,安全更是被提为重中之重,安全的投入也大大增加。由此带来了安全和效益的平衡问题。为了安全而不计成本的投入,不计价格的高低,偏离了企业的生存之道,是不可持续的。
  4 基于供应链管理的对策与措施
  传统意义下“在合适的时候,以合适的质量、合适的数量、合适的价格,从合适的供应商处获得正确的产品和服务等”的采购模式,已远远无法满足现代企业生存和可持续发展的要求。建立开放竞争环境下的现代采购供应链管理,打造价格形成关键链条,推动整体供应链优化,降低企业总成本,建立与之相匹配的采购价管理格模式尤为重要。基于供应链管理的采购价格发生的变化包括:①简单购买转向开始参与决策,价格的分析、判断和制定等。②价格最低转向总成本最低。③单独的职能部门转为共同参与,合力共为。④采购的职能由简单的压价更倾向于提升价值贡献。
  4. 1 采购价格管理流程再造
  目前铁路企业采用集中与分散相结合的采购模式,即根据铁路总公司、铁路局、基层站段的不同权限,分为集中采购(包括联合采购),铁路局分散收货分散付款(或总公司集中付款);铁路局集中采购、基层站段分散收货分散付款(或铁路局集中付款)和基层站段分散采购分散付款三种模式,其中以前两种模式为主。集中采购集中付款分散收货能够有效降低采购成本,但对企业采购管理效率提出比较高的要求;分散采购分散付款分散收货便于铁路局、基层站段及时进行采购,但不利于降低企业的整体采购成本,容易各自为战。对于采购价格而言,理论上是谁采购谁负责价格管理,采购主体需要与供应商确定价格。因此,完善和优化企业内部的采购定价流程,把两种模式的优点进行整合,提升采购价格管理的针对性和有效性,是采购供应链管理下的采购定价发展方向。
  4. 2 加强供应商战略关系合作
  采购供应链管理下,采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作,与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上,共同面对产品价格的市场风险,最小化交易成本、极大化收益,是一种资源配置最佳状态。现实竞争中,供应商有寻求铁路方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性越发增强的情况下,为了降低风险,稳定生产,供应商愿意与铁路企业进行战略合作,既可以明确市场,又可以减小生产成本。同理,铁路企业在与供应商接触过程中,也应该以精诚合作为原则。战略合作关系的建立,有利于共同抵御外部风险,加强整个采购供应链的竞争力,实现双赢甚至共赢的目标。
  4. 3 创建信息共享机制
  信息流程是企业内员工、客户和供应商的沟通过程,以前靠电话、传真,甚至见面达成信息交流目的的时代已经一去不复返。随着铁路产品市场开放程度提高,专业设备、产品的竞争也变得日趋激烈,谁掌握了供求信息,谁就赢在抢占市场的起跑线。基于供应链管理的采购价格管理实质是通过企业间的互补实现产品采购总成本的最低。要达到这个目的,必须依靠现代化信息通信技术。因此,铁路企业要把信息化建设作为关键工作来抓,充分利用现代信息技术,最大限度公开企业产品需求信息,促进信息在供应链各成员之间的共享,以便形成竞争优势和规模优势,最终使产品价格公开透明,节约企业的采购成本。
  4. 4 打造供应链共同体
  针对设备维修服务类采购,铁路局管辖范围内多数企业设备工程相同或相近的由铁路局主导或协调工厂主导,邀请该类产品的实力供应商组成统一的跨单位、跨职能的供应链规划小组,制定统一的运作规划,可通过结盟合作、委托运营等方式吸引供应商积极参与设备维修、功能维护,从而为核心供应链创造价值,形成供应链共同体。
  铁路企业在实施供应链价格管理时应注意以下问题:
  一是建立供应链合作伙伴关系时应注意企业间的业务关联性,关联程度越高,合作的可能性和可行性也越高,可以缩短相互之间的磨合过程。二是目前很多铁路企业的机制不够灵活,适应市场变化的能力较差,一定程度上限制了供应链价格管理作用的发挥。三是铁路企业自主开发能力弱,技术人才缺乏,特别是缺少具有自主知识产权的技术和产品开发能力,较难形成具有核心竞争力的供应链主导企业。
  铁路企业作为大型国有企业,改革发展任重而道远,必须摒弃过去落后的管理思维和传统的管理方法,运用最前沿的企业管理理念,以价值最大化和合作共赢为基础,打造供应链管理下的采购价格管理新体系。
  参考文献:
  [1]莱桑斯. 采购与供应链管理[M].8版. 北京:电子工业出版社,2014.
  [2]董爱兵. 供应链管理采购策略研究[J].江苏科技信息,2013(3).
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