家族企业的优势与劣势
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目前，在中国的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到90％以上，在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，也有合伙制企业、共有制企业，甚至还有家族成员保降临界控制权的企业集团。我国家族企业的生命周期一般分为四个时期：创业期、成长期、成熟期(亦称转化期)和衰退期。在新的时代环境和条件下，家族企业既面临良好的发展机遇和前景，同时，其自身的局限性也越来越突显出来。如何发挥家族企业的管理优势、克服其存在的问题，已成为促进家族企业乃至民营经济可持续发展的关键问题。
家族企业的优势
在家族企业的界定问题上，不同专家给出了不同的答案，大多是根据家族企业的所有权和控制权的掌握程度的深浅划分。综合有关文献，可以把家族企业定义为：家族企业是指部分或全部企业管理阶层是基于血缘关系，掌握一定企业所有权和控制权，以企业为组织形式的经济组织。从管理行为的角度看，与其他企业制度形态相比，家族企业具有以下优势：
1、决策迅速。要保证企业做出最优决策，最关键的问题是产权制度对决策者的约束，也就是决策者必须对决策的后果负责任。家族企业实行的是集权式的组织模式，家族企业的创立者或继承者往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色，家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手里或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。同时，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，从而使得企业的决策最快。
2、凝聚力强。家族企业所具有的家族和企业合一的特征，使得家族成员视企业资产为家族资产，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络，利用中国传统家族制度和伦理道德资源，以较低伪成本迅速集聚人才，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。
3、代理成本低。代理成本发生在所有权与经营权分离的企业制度里，尤其是经理式公司里，当股东退出决策层、企业经营决策权由经理们把持时，就会出现经理(代理者)的疏忽、偷懒、挥霍与作弊的行为，也就是出现了代理成本，从而侵吞所有者的利益。而在家族企业里，所有权与经营权相统一的产权配置结构，最大限度地保证了经营者行为取向与企业利益之间的激励相容，降低了企业的委托成本；另外，家长集权的家族制治理结构降低了企业运营过程中的决策成本和协调成本，家族成员彼此间的信任及了解的程度远远高于其他非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低的心理契约成本。
4、激励机制效果好。家族企业采用利益共享、风险共担的机制，使得企业的存在与发展同家庭的利益是紧密相联的，因此，家族成员视企业为自己的生命。为了企业，他们不惜自我牺牲。在企业创业初期，大多数企业资金缺乏，只有家族企业成员可以在不发工资的情况下义务工作，这种精神所产生的生命力是一般的非家族企业难以具备的。
家族企业存在的问题
对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展和持续的成功。家族企业经过市场的选择从创业阶段发展壮大，在创业期和发展期表现出巨大的活力，但随着企业规模日益壮大以及市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，市场变革速度越来越快、外部竞争日趋激烈，管理中的问题就暴露出来。主要表现在以下几个方面：
1、产权方面的问题。国有企业最大的问题是产权不明晰，对于家族企业来说，面临同样严重的问题，即产权的单一化和家族企业内部产权不明晰。一方面，我国家族企业的所有权高度集中在家族手里，家族之外的投资者在企业所有权结构中的比例微乎其微，企业资本的社会化程度很低，这种单一化的产权在某种程度上适应了企业初期发展的需要，甚至是极大地促进了企业的发展，但却无法实现现代产权制度中存在的诸多外部经济效应，如规模经济、管理分工等。另一方面，家族企业内部也存在产权不明晰的问题。在家族企业内部，各成员之间的产权界定是不清楚的，并没有将股权终极化，即终极到自然人，量化到个人。这样，在创业初期，因为资本有限，加上各种各样的亲情关系，大家团结一心，相互之间的摩擦少。但随着企业的发展、财富的积累，家庭成员间的利益冲突必然加大，迟早会提出在单个成员之间重新界定产权的要求，这是“经济人”的本能。有的兄弟、父子之间因产权分歧而反目成仇，最终导致家族内部的纷争和分裂。
2、企业内部管理方面的问题。家族企业组织是一个以企业主为核心的人情关系网络，其核心层是企业所有者和他的家庭成员；中间层次是依亲缘关系锁定的视为自己人的一般管理人员；边缘层次是一般员工。企业依靠“人治”而非“法治”来管理企业，三个层次依靠人情法则互动，管理制度往往屈从于人情法则。随着企业的规模和资产的增多，曾经是企业主要整合力量的亲缘血缘关系已不能适应市场经济条件下的人才机制和竞争机制，还可能成为影响企业正常生产经营制度的绊脚石。
3、人力资源方面的问题。家族企业的特点决定了企业权力由家族成员垄断，外人不得涉足，因而外界的人力资源尤其是管理方面的人力资源受到排斥，企业资源相对稀缺，管理水平、经营能力都受到很大限制，某些家族企业在遇到难关和重大问题时，也能够果敢启用外部能人，但这往往只是为暂时的解决问题，一旦问题解决，难关渡过，外来人就会受到排挤。
4、资金瓶颈方面的问题。家族企业发展到成熟期，有相当的固定资产及稳定的现金流和利润，银行贷款虽较前期容易，却依然难以满足企业迅速扩张发展的资金缺口。家族企业上市融资是填补发展资金缺口的最有利途径，但证监委对家族企业的资格审批相当苛刻，只有少数幸运企业能获得上市资格。所以对于处于转化期的我国家族企业，想要持续发展，资金依然存在很大问题。
家族企业发展的对策措施
1、明晰产权，逐步实现产权多元化。家族制管理的基础是业主家族制，这种产权关系与企业成长必然带来的社会化程度提高是不相容的，也是企业进入成长阶段后许多矛盾产生的根源。因此，在家族制企业向现代企业制度和管理的转变中，必然要经历明晰产权并逐步实现产权多元化的过程。根据企业的具体情况，这方面的变革可以表现为：一是摘“红帽子”实现企业私有权回归。这是许多“挂靠”集体、国有单位的民营企业明晰产权关系的必经形式。二是建立有限责任公司，根据家族成员和创业骨干在企业发展中的贡献，将企业的产权具体分配到个人，以股东持股的方式，明晰和规范家族成员和创业元老对企业的产权关系。三是建立股份合作制、股份公司，以至于成为上市公司，面向企业更多的成员或社会公众，实现企业产权多元化，利用产权机制，激励和调动企业员工的积极性，并吸引社会资本，完成家族制管理向现代企业制度管理转化的产权墓础改造。
2、以“法治”代替“人治”，实现职业化管理。著名经济学家张维迎发现华人的企业大都是企业家比企业有名，如李嘉诚，但外国企业往往是企业比企业家更知名，如可口可乐。这说明中国的文化历来崇尚个人魅力，重人不重制度，人治大于法治。华人企业是领袖中心型企业，而跨国公司是制度中心型企业。在西方，每个人的能力有限，但一旦进人企业这个系统，每个人的能力被充分地发挥出来，甚至有放大效应，管理的成功很大程度上靠的是一套完善的制度、模式。而中国的企业则大不相同，中国企业的管理更多的是靠“能人”。因此，关于人治与法治的把握，对中国的企业将是一个长期的课题。而企业法治的一个重要条件就是实行职业化管理。职业化管理就是解决企业内部问题靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而非靠兴趣和感情维持。只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序，这个企业才真正实现了职业管理化。如果一个企业不能真正走向职业化管理，任何宏伟的战略都不可能实现，更谈不上持续发展。
3、建立有效的管理机构。考察国外成功的家族企业，往往设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务，这些机构包括家族理事会、家族完全控制公司和家族股东会等形式，使企业管理者能够从繁杂的事务中脱身，集中精力去考虑企业战略问题。同样，设置了家族理事会这样的机构后，企业就可以更容易根据“功能互补”原则，选择在阅历、观念和能力上与家族董事会成员互补的董事会成员，而不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会成员。当然，这种作法的前提是外部的董事会成员会努力为企业增加价值。设置专门的家族事务管理机构，也有利于管理制度的实施，使亲缘血缘关系不能于涉企业的生产经营事务，两者关系一清二楚。
4、建立良好的宏观政策、制度环境，保障家族企业持续发展。当前，我国处于体制转换时期，政府主导型制度变迁方式仍然是主要的制度变迁方式，政府的制度供给能力和意愿是决定制度变迁方向和形式的主体因素。因而，政府应加紧法律法规政策的制定，开放市场准入程度，建立和完善为民营企业服务的金融支持体系，给予家族企业以国有企业同等竞争地位的“国民待遇”，在法律框架内进一步整顿市场，制止打击经济违法活动和不正当竞争行为，为所有企业提供一个公平良性的市场竞争环境。
总之，只有按照企业成长规律的要求，积极推进家族企业管理向现代企业制度和管理的转变，同时有针对性地采取措施解决转变中存在的困难和障碍，并总结和借鉴成功企业的经验，才能实现民营企业的持续发展。
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