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集团公司资金内部控制探讨

来源:用户上传      作者: 龙润

  [摘 要]随着我国企业集团规模的不断扩大,企业集团对集团内子公司资金控制出现了控制乏力甚至失控现象,集团资金风险越来越大。因此,切实做好企业集团的资金管理工作,构建有效的资金内部控制体系已是当务之急。本文从企业集团资金管理的特点出发,对我国企业集团资金内部控制存在的问题进行分析,并指出了几点解决对策。
  [关键词]集团公司 资金控制 对策
  
  随着企业集团的进一步发展,资金流的重要性越来越突出,“资金是企业的血液”这一观念变得尤为重要。部分企业集团在致力于规模扩张的同时,弱化了集团公司及子公司资金管理的内部控制,忽视了资金管理在企业发展中的巨大作用,从而造成资金管理滞后的现象。因此,如何加强我国集团公司的资金内部控制成为企业集团亟待解决的问题之一。
  一、企业集团资金管理的特点
  资金管理活动就是对企业生产经营各个环节产生的资金流进行监督与管理,即对生产、销售、投资活动的资金流进行预算和定额考核,实行动态监控。企业集团是一种以大企业为核心,以经济技术或经营联系为基础,实行集权与分权相结合的多角化经营的大规模企业联合组织或企业群体组织。企业集团因其规模及业务的复杂性,相应地,其资金管理活动的内容也复杂得多,跨行业、跨区域发展的情况较为普遍,集团内部的资金调度与控制相比于一般企业难度增加。企业集团一般执行集权与分权相结合的领导体制,即集团中各成员企业既保持相对独立的地位,又必须实行统一领导和分层管理的制度。企业集团的资金管理活动也涉及到集权与分权的选择,即在企业集团内部所属各子公司或分部间资金使用决策权、经营权须根据需要进行分配。因此制定符合集团实际情况的的资金内部控制体系,避免集团公司发生支付危机,同时保证各子公司之间资金流动的均衡性,提高集团经营和财务活动的效率,是企业集团资金管理活动的宗旨所在。
  二、集团公司资金内部控制中存在的问题
  (一) 对资金内部控制体系的必要性认识不足
  企业实现合并、重组之后,子公司管理人员往往仍停留在原有的企业管理观念上,并没有真正认识到集团内部建立统一的资金控制体系的重要性,因而很少站在公司发展的战略高度上来看待集团的资金管理活动,甚至有部分管理人员认为实行统一的资金内部控制是对自己权力的瓦解,各子公司或分部企业仍各自为政,资金收支均分散在各自的账户上,导致用款无计划、无控制,造成集团所属部分企业资金紧缺,周转困难,需要向银行贷款,而部分企业资金闲置沉淀,运用效率低下;个别子公司的财会人员单方面听从各自的领导,集团公司的指令常常失灵,甚至有瞒上欺下损害集团公司整体利益事件的发生。
  (二)集团公司的资金控制方式落后
  集团公司的资金控制方式的落后主要体现在两个方面:一是集团公司的资金控制仍局限于区别于企业集团的单个企业的简单的货币资金管理形式,即集团各所属企业尚未实现资金统一管理和集中运作,集团总部对集团公司内各企业无法实施有效的资金流监控、进行资金余缺调配,难以发挥资金的最大效能;二是已实行资金统一管理的集团公司,由于行业、区域以及企业集团的不断发展变化所导致的原有资金管理控制体系的滞后,即简单整合的资金控制体系无法满足企业集团的动态发展。
  三、进一步完善集团公司资金内部控制的对策
  资金内部控制是现代企业管理中内部控制的重点,也是企业经营活动得以顺利进行的基础。货币资金内部控制的有效实施,能够保证货币资金的安全、完整和合法使用以及提高货币资金的使用效率。企业集团资金管理滞后会对集团公司生存与发展造严重的危害,最终甚至导致资金链断裂。因此,切实做好企业集团的资金管理工作,构建有效的资金内部控制体系,强化企业集团的资金控制职能,尽快提高我国企业集团的资金管理水平是亟待完成的任务。
  (一)提高对集团资金内部控制重要性的认识
  首先要加强管理人员的培训,提高管理人员素质,使各子公司管理人员认识到为满足企业集团战略发展的需要,子公司在独立运作经营的同时必须服从集团统一管理,一切决策都应以集团总体利润最大化为目标,认识到在集团内部建立健全资金内部控制体系的意义所在。其次是建立责任追究制度,将资金内部控制体系的重要性普及到全体员工,通过制定并实施具体的资金控制细则,明确各级管理人员以及员工的职责及权限,把不同工作环节的责任相应落实到个人,从而达到从观念到行动上的一致。
  (二) 确立合理的资金控制模式
  集团公司进行资金管理必须遵循的一条原则就是实现资金集中管理,在这一前提下根据不同的经营环境和企业不同的经营情况,企业集团的资金控制模式主要有以下五种:一是统收统支方式,该模式是指企业的所有现金收付活动都集中在企业的财务部门,各子公司不单独设立银行帐号,一切现金支出都通过财务部门付出,现金收支的批准权高度集中在集团公司总部;二是拨付备用金方式,该模式是指企业按照一定的期限统拨给所属子公司一定数额的现金,备其使用,待子公司发生现金支出后,再持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金,与统收统支方式比较,该模式下集团所属子公司有了一定的现金经营权,并可以在一定范围之内对拨付的备用金的使用行使决策权;三是设立结算中心,结算中心通常是由企业集团在财务部门内部设立的一个独立运行的职能机构,用以办理内部各成员或子公司现金收付和往来结算业务;四是设立内部银行,内部银行的主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨,其实质是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中,各分公司与集团是一种贷款管理关系,内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心;五是设立财务公司,财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构,其经营范围除抵押放款以外,还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务,我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后,由人民银行批准,作为集团公司的子公司而设立的,所以,它也担负着集团公司的理财任务。后三种模式中,各子公司都有自身的财务部门、有独立的帐号,能够进行独立核算,拥有现金的经营权和决策权。处于不同经营环境的企业集团可以根据自身的实际情况以及不同模式的特点,选择适当的资金控制模式。
  (三)加强资金控制各环节的力度
  在统一管理、分级核算的原则下,首先要求企业集团设立总部结算机构(结算中心、内部银行或财务公司);其次要求集团公司及所属的子公司财务管理制度及会计核算方式统一由结算机构制定,各子公司可依据结算机构所制定的总则制定本单位的实施细则,报经审批后方可实施;再次要求集团公司及所属子公司的资金全部由总部结算机构统一管理监控。在这一基础上,一个完善的集团公司资金控制体系还应该做好收入支出控制、授权审批控制及责任控制这三个具体环节的工作。
  资金收支结算应实行收支两条线管理,即各子公司的现金收入,都必须转帐存入结算机构在银行开立的帐户,进行集中管理,任何所属子公司不得随意挪用;各子公司因业务需要所支出的货币资金应由结算机构统一拨付。该收入支出控制方式能够有效集中企业集团各分支机构的闲置资金,调剂余缺;同时,能够监控货币资金的使用方向,有效控制分支机构的费用开支,较好地防范分支机构的各种资金违规行为,降低资金风险。
  授权审批控制应采取超权限审批制的方式,因集团公司的不断发展壮大,不少集团公司在多个省市、地区设立分支机构,按照逐项审批制,分支机构的工作人员必须经过授权和批准,才能对有关的经济业务进行处理,然而由于环节繁冗导致审批不及时或相关人员超越权限进行授权审批,都会给企业利益带来一定的损失。因此,企业集团的授权审批控制应采取超权限审批制,即在一定的业务范围、资金额度内授予各分支机构管理人员审批权,超过分支机构管理人员审批权限的部分,必须经集团领导批准。
  责任控制的工作就是使各工作岗位权责明确,相互制衡。首先各子公司的财务人员必须由集团总部统一委派,由总部结算机构实行垂直领导,目的是实现财务监督权与子公司管理人员经营权的分权制衡,确保财务人员能够对子公司管理人员在使用货币资金中违纪违规行为进行有效的制约;其次在岗位设置时应遵守不相容职务分离原则;最后应加强集团内部审计工作的频度与力度,应定期或不定期地对集团公司资金内部控制体系执行情况进行检查。
  参考文献:
  [1]杨含彦.集团公司货币资金内部控制管理研究.金融经济,2010.05
  [2]吴建锋.企业集团货币资金内部控制研究.科技信息,2009.08
  [3]姜洁.浅析集团公司货币资金控制.黑龙江科技信息,2009.11
  (责任编辑:张彬)


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