跨国公司预算管理体系设计

来源:用户上传      作者: 王　颖

　　跨国公司预算管理是对未来整体经营规划的总 体安排，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。预算管理可以帮助企业在不同时期，实现决策层的战略构想，因此，越来越多的跨国公司意识到预算管理的重要性。为了保证预算管理的有效实施，跨国公司需要确定适宜的预算管理模式，制定科学的预算编制流程，采用恰当的预算编制方法，进行有效的执行、监控、考评、激励和约束。
　　
　　 一、采用分散型预算管理模式
　　由于企业的性质、类型、规模、管理水平和管理体制不同，因此，跨国公司需要根据自身的特点，同时考虑不同时期内外部环境变化，选择适宜的预算管理模式，使预算符合不同时期公司的实际需要，突出战略目标。预算管理模式受企业的组织结构、财务会计体制、管理文化、产品生命周期、行业及业务特点影响和制约。
　　跨国公司的子公司或分部设置在不同的国家，由于所在国的政治、经济、法律、文化等方面所具有的特殊性，需要对不同地区的子公司实行分权管理。分权管理模式可以使下属单位根据各所在国或地区产品市场的经营环境、资本市场供求等发生的变化，及时调整财务战略，抓住机遇、避免风险，提高跨国公司整体应变能力和总体利益。
　　分权型管理体制对应的预算管理模式为分散型预算管理模式。这种模式的特点是：母公司预算管理的主要任务是确定预算目标；子公司采取自下而上的方式编制预算，最后由母公司审批下达；母公司负责对子公司的预算考核和经营业绩评价；母公司负责资本竞价管理，审定资本预算并分配资本。因此，跨国公司宜采用分散型预算管理模式。
　　
　　 二、根据所处的发展阶段选择不同的预算编制流程
　　跨国公司在不同的生命周期阶段，管理的重点不同，因此，预算的编制流程不同。
　　跨国公司的初创期和转型期应采用以资本预算为起点的编制流程。跨国公司的初创期和转型期需要大量的资本支出和现金流出，现金流入少，现金流量为负数。新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。这时，预算应以资本预算为重点。
　　成长期的跨国公司管理的重点是营销，企业需要扩大产品的市场占有率，预算编制应以市场为依托，以销定产，采用以销售为起点的预算编制流程。
　　成熟期的跨国公司通常具有较高、较稳定的市场份额，大量的销售和较低的资本支出使企业具有稳定的现金流入。既定价格下，跨国公司的收益能力取决于成本，成本控制成为管理的核心，因此，此阶段，跨国公司应采用以成本控制为起点的预算编制流程。
　　在衰退期，跨国公司的销售出现负增长，大量应收账款收回。监控现金有效收回并保证其有效地利用是跨国公司管理的重点，因此，预算应采用以现金流量为起点的编制流程。另外，以现金流量为起点的编制流程也可以用于跨国公司日常财务管理，控制现金流入和流出。
　　
　　三、根据公司的具体情况采用恰当的预算编制方法
　　 跨国公司应重点考虑经营环境、经营特点、成本结构和预算编制水平，并结合各种编制方法的优缺点和适用对象，选择恰当的预算编制方法。
　　（一）采用滚动预算法。滚动预算是一种不管时间如何推移，始终都使预算期保持在12个月时间跨度的动态预算法。滚动预算有助于保持预算的连续性，预算期连续不断，不会造成人为间断，使预算管理模式由静态管理转变为动态管理，能够适应跨国公司复杂多变的外部环境；同时有助于管理者把握企业未来，把企业的近期发展目标和长期发展战略有机结合，更好地发挥预算管理的作用。另外，滚动预算能够不断地将实际执行情况和预算指标进行对比分析，找出实际和预算的偏差及原因，结合发生的新情况及时调整修订，使预算更加符合实际。由于滚动预算工作量大，企业可通过完善预算编制的组织体系，建立科学先进的信息处理系统，运用现代信息处理技术和手段，减少手工操作量。
　　（二）编制弹性预算。弹性预算按照预算期可预见的各种业务水平，编制出能够适应不同业务量水平的预算。弹性预算能随业务量水平的变化机动调整。弹性预算与固定预算相比，不仅扩大了预算的使用范围，便于预算指标的调整，而且按不同成本性态分类列示，实际指标与预算指标进行比较，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上。
　　（三）定基预算与零基预算结合使用。定基预算不需要在预算内容上做较大改进，只对需要增减的费用项目在内容和金额上进行调整，因此，只适用于业务量基本不发生波动或波动程度很小的项目以及不太重要的项目。零基预算对所有预算收支均以“零”为基底，不考虑以往情况和现存的费用开支水平，从实际出发，从根本上研究每项费用开支的必要性及合理性，符合实际情况，一般适用于不经常发生或预算编制基础变化较大的项目以及间接费用。跨国公司平时可采用定基预算，隔若干年编制一次零基预算，以后几年略做适当调整，既简化预算工作量，又有效地节约费用开支。
　　
　　四、建立有效的预算监控模式
　　预算监控是对预算管理的各个环节、各项内容实施事前、事中和事后全过程的监控。
　　（一）松控制和紧控制。从财务预算监控力度来看有松控制和紧控制两种。紧控制是比较传统的预算控制模式，监测实际产出与事先确定的预算目标之间的差异，以消除或尽量减少偏差，各级管理者的业绩主要是根据在预算期内达到预算目标的能力来评判。紧控制能防止管理人员的浪费和低效，促使管理者寻找新方法改善现有经营。松控制源于人本主义管理思想。其评价标准灵活，将责任和权利适当下放，给下级人员足够的权力空间。松控制模式下，预算主要用作联络和计划工具，预算不被看作是对预算执行者的约束和评价标准。与紧控制以是否达到预算目标作为考核业绩的标准不同，松控制模式下，即使预计目标未达到也不一定说明经营业绩不佳。跨国公司应根据组织结构、管理体制、人员素质选择适宜的监控方式。
　　（二）跨国公司预算应以内部监控为主，以外部监控为辅。外部监控是预算执行过程中上级对下级的监控，为每个预算系统制定相应的书面规章和制度，同时，通过监控收入取得和成本发生来保证最终的财务成果。内部监控是每一个责任单位对自身预算执行过程的监控，预算目标分解到各个责任单位，赋予其相应权力，配以适当激励制度，将权、责、利三者结合，更有利于责任单位对不利偏差进行自我纠正。跨国公司总部同各子公司空间距离较远，外部监控不能有效实施，因此，跨国公司预算监控应以内部监控为主，辅以适当的外部监控。
　　
　　五、预算考评和奖惩应到位
　　（一）对责任中心、经理人员和员工分别考评和奖惩。责任中心的业绩不仅仅由管理者的行为决定。许多不可控事件对子公司业绩与管理者业绩造成影响，不能让子公司管理者对其不可控因素所造成的影响承担责任，这样才能恰当地评价和激励管理者的行为。另外，考评和激励时应当正确区分个人绩效与集体绩效。对经理和员工考评时，不管所在部门或基层单位的业绩如何，个人出色地完成了自己的工作就应当予以奖励。
　　（二）财务指标与非财务指标融合。财务指标忽视未来的发展能力和企业市场竞争地位，易导致长短期利益的失衡。非财务指标具有过程适时跟踪评价、便于预测未来现金流量、易于分清责任、与企业发展战略密切相关等优点。财务预算考评时，必须将财务指标与非财务指标结合，形成包含企业各个部门、包含整个生产经营流程的综合考评体系。
　　（三）通货膨胀、外币折算与转移价格是跨国预算考评中面临的特殊问题。通货膨胀给预算考评带来的不利影响有：销售成本相对当前销售收入被低估，使用资本相对当前价格被低估等。跨国公司可以通过对现行成本的调整办法消除通货膨胀的影响。跨国公司子公司的财务信息一般按当地货币表示，因此，跨国公司在进行预算考评时要对这些用外币表示的财务信息进行折算，以利于预算考评的进行。跨国公司出于整体利益的考虑，制定了不同的转移定价策略。在预算考评时，一般要剔除转移价格给子公司带来的影响，以正确考评子公司。
　　责编：险峰

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