COSO框架下跨国公司内部控制研究
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作者: 于 静
［摘要］本文运用理论结合实际的方法，根据美国COSO报告提出的内部控制整体框架体系，对内部控制理论的进行了深入分析，通过当今内部控制体系的最新发展，分析了跨国公司在内部控制上存在的问题及特点，探索跨国公司内部控制体系的完善、制度的改进，以期为跨国公司的管理和决策、以及管理层监管提供帮助。
［关键词］跨国公司内部控制COSO框架
为了适应国际市场的激烈竞争，我国企业必须向多元化和国际化发展。内控制管理作为提升我国跨国企业的管理水平具有举足轻重的作用。我国现阶段内部控制是注重设计，缺少执行力，有些跨国企业对执行中内部控制的问题缺乏重视，更难以实现企业对内部控制进行评价。鉴于我国跨国企业内部控制体系的出现的困局，笔者认为我国跨国企业应运用国际上公认的内部控制理论COSO框架，结合自身的实际情况，进行内部控制设计和评价，在不断完善企业内部控制制度的同时，也逐渐地与国际接轨，提高我国跨国企业的经营管理能力。
一、COSO内部控制框架体系
COSO报告中对内部控制的定义是：一个过程，该过程受到公司董事会、管理层和其他人员的影响，其目的是为下列目标的实现提供合理的保证。这些目标包括：经营的有效性和效率、财务报告的可靠性、遵守法律法规。将内部控制体系具体要素扩展为控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通，以及监督等五个要素。
控制环境是风险管理的外围和背景，是其他要素的基础，企业的内部环境与其环境要相适应，包括风险管理文化和风险偏好、诚信和企业文化、管理层、董事会等等。风险评估是对风险发生的可能性以及影响进行评估，对于发生可能性大而且影响大的风险实施重点管理，同时考虑各类风险的固有风险和剩余风险。信息与沟通是风险管理的润滑剂，只有在组织内部顺畅的信息流动与顺利的沟通前提下，内控运作才会到位。监督是风险管理内控体系的保障。
上述五个要素是一个相互联系、综合作用的整体，存在顺承关系，互为支撑和依托。
二、跨国公司内部控制面临的问题
跨国经营企业所面临的经营环境不同于纯粹在国内经营的企业，遇到的问题也有所不同，因此各自采取不同的经营方式和独特的管理模式，也由此引起了其内部控制具有不同于国内经营的企业特点。企业跨国经营内部控制所遇到的问题除国内企业原有风险问题外，还涉及跨文化管理风险、经营监管机制风险、政治风险和汇率风险。
1.跨文化管理
为了做出理性的正确决策，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境做出具体的分析与评估，这也是内部控制中内部环境因素所要求的。处在不同的“文化边际域”的文化冲突背景下，企业如果不进行有效的跨国经营管理，便会造成国际企业市场机会丧失和组织结构低效率。
2.经营监管机制
企业经营监管机制存在严重的缺陷是受到传统管理体制的影响，我国跨国企业的经营管理体制不能适应国际竞争的需要。
3.政治风险
这是跨国公司在从事跨国经营活动时所面临的特殊风险。政治风险源自于政治因素的作用，可理解为因政治因素的不确定性而对经营环境中的企业造成的影响。政治风险通常可分为以下三类，即：战乱风险、财产征用没收风险、外汇管制风险以及一些限制性经济政策。
4.汇率风险
在众多商业性风险中，汇率风险可能是其中目前最主要的风险。近年来，人民币汇率水平不断调整，人民币对美元与其他国际货币的汇率仍将继续提升。人民币汇率的提高一方面增强了我国企业对外投资的实力，但也同时使我国跨国公司以外币计价的海外子公司资产存量在以人民币计价的国内母公司账户上缩水。
三、跨国公司内部控制制度完善措施
1. 完善跨国公司COSO框架五要素构建
(1)改善内部环境
加强和完善企业内部控制，首先要注意控制环境的建立。控制环境是直接影响到企业内部控制的贯彻与执行，也会影响到跨国公司全球战略目标的实现。中国的公司治理结构，市场环境以及政治环境都与英美等西方国家有较大的不同，内部控制环境不可能完全相同。所以中国的跨国企业，应本着具体问题具体分析的原则，建立一套适合自己企业的控制环境。在控制环境中企业应重点抓好公司治理结构、组织结构的建立、管理和经营的风格、经营者素质和员工的职业道德以及信息系统的完善。
(2)完善风险评估机制
风险评估是公司根据战略目标及发展思路，结合行业特点，建立系统的、有效的风险评估体系。它是根据设定的控制目标，全面系统地收集相关信息，准确识别内部风险和外部风险，及时进行风险评估，做到风险可控。同时，公司应建立突发事件应急机制，制定应急预案，明确各类重大突发事件的监测、报告、处理的程序和时限。此外，还应建立监察制度和责任追究制度。
(3) 注重控制活动
对于重要的内部控制活动，要着重进行监控。公司应在交易授权控制、责任分工控制、凭证记录控制、资产接触与记录使用管理、内部稽核控制等方面实施有效的控制程序。
(4) 优化信息与沟通
信息与沟通是要建立内部重大信息报告制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序、传递范围，做好对信息的合理筛选、核对、分析、整合，确保信息的及时、有效。建立内部局域网等现代化信息平台，可使得各管理层级、各部门、各业务单位以及员工与管理层之间信息传递更迅速、顺畅，沟通更便捷、有效。
(5)加强内部监督
跨国集团公司应设立审计委员会，审计委员会是隶属于董事会的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，确保董事会对管理层的有效监督。公司审计部向审计委员会报告，负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督。
2.强化跨国公司对子公司人员的管理控制
母公司可通过以下几种方式强化对子公司的人事控制：一是由母公司派驻子公司的董事、监事；二是通过指标体系和定期报告来强化对子公司CEO的控制；三是对子公司财务人员采用委派制、指导制、监督制和集中制等方式进行管理。以此来强化母公司对子公司的财务控制。
3.完善跨国公司财务系统控制
⑴ 构建财务管理控制责任体系
正确划分跨国公司财务管理层次，建立强有力的财务控制系统。根据跨国公司对成员子公司的投资结构不同，集团财务管理可分为三个层次：一是对全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行；二是对控股公司的财务管理可相对灵活，可以允许其自行拟定财务管理制度，但不能与集团公司财务制度相矛盾；三是对参股公司财务管理可相对松散，只需要通过对参股公司派驻董事，按照公司章程规定，参与投资、分配等重大决策，掌握其财务状况、经济效益和重大关联交易等。
⑵ 建立高效的全面预算管理体系
预算管理不但能对跨国公司进行整体规划，更重要的是预算过程能有效地协调跨国公司内部各个层次的目标指向，促进消除跨国企业集团内部组织机构松散的现象。通过预算管理，集团公司可动态地将下属企业经营管理的各个环节纳入总公司的管控之中。
⑶ 建立跨国公司货币资金控制
现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过对现金的有效控制实现对经营活动和财务活动的控制，以获得最大收益。现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化等，都会影响现金流动的平衡性。集团公司资金控制的模式有多种，如：统收统支方式、拨付备用金方式、建立结算中心方式、设立内部银行方式以及财务公司方式等。公司应结合自身情况选择合适的资金控制模式。
⑷ 严格对外投资管理控制
为预防资产流失，防范财务风险，母公司应加强子公司对外投资项目的管理，严格对外投资的立项、审批、控制、检查和监督制度，以规范投资行为。对下属部门或附属公司的对外投资管理应做到事前、事中、事后控制相结合。
4.建立健全跨国公司稽核与审计控制
⑴ 建立内部稽查与审计制度
内部财务稽查和审计的结果是集团公司对子公司考核和奖惩的重要依据，也是对经营业绩考核的主要内容。它是一个集团公司有效的、重要的制约和监控手段。公司审计部独立行使审计职权，不受其他部门和个人的干涉。跨国公司内部审计的目的是评估按照目的要求设计的风险控制是否到位，是否可以为实现业务目标提供合理的保证，是否象期望和预期的那样运行并提供资源。审计重点并不仅仅是利润和业绩，更重要的是过程。这个管理过程，实际上是对公司整个管理、控制和运行体系的考核。
⑵ 不定期对子公司进行外部审计
外部监督是通过外部审计师的独立审计完成的。在年度末，母公司应根据具体情况决定是否有必要统一聘请会计师事务所对子公司会计报表进行审计，以加强外部监督的作用，促使子公司依法经营、规范经营，提高经济效益。
参考文献:
[1] 徐元玲 陈祚 王蓉: 基于新coso框架下我国企业内部控制探讨 .会计之友 2009-3
[2] 张国康 黄金曦 罗彬: 内部控制制度[M].上海：上海立信会计出版社，2003(05)
[3] 陈颖杰: 谈企业整体风险管理[D].复旦大学商业经济研究，2007(28)
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