基于供应链的采购管理风险研究
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作者: 王明玉 许道云
[摘要] 本文分析了基于供应链的采购管理风险产生的环境背景,以及主要来源，并探讨了采购管理风险管理的具体策略。
[关键词] 供应链 采购管理 风险管理
21世纪，市场竞争不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。传统的采购方式下，供应与需求双方只是一种临时性关系，难以保证产品供应的质量、交货期，要提高采购管理水平，确保采购物资的及时、稳定、优质供应，必须实施建立在现代供应链基础上的现代采购管理新模式，与供应商之间建立稳固的战略合作伙伴关系。
一、基于供应链的采购管理风险及主要来源
1.产品、服务复杂程度的加深
随着竞争的加剧，多品种、个性化的需求日益增加，加上复杂的产品服务和过程技术导致复杂的产品和服务。复杂性的多元化对供应链的影响已经识别，包括：规模、技术新颖性、子系统的要素数量、产品服务定制化程度、替代设计数量和分销路径；生产、销售系统各环节反馈数目、产品/服务中包含的不同知识库、技术竞争力的种类、多少和强弱；最终用户涉及的广度和深度、最终用户需求的不确定性和变化、供应商在创新和改革过程涉及的广度、制度、供应链成员的数目；产品/服务的资金支持、政治和股东的干预程度。所有这些增加了供应链管理的困难。
2.业务外包的开展，采购范围扩大
整合外包业务将导致供应链产生一定的风险，开展与企业核心活动相关的新业务，将导致企业、供应链成员企业之间的依赖增加；业务外包涉及到专业代和专家的使用，它们提供竞争力和技术，以及部分资源；业务外包不仅影响企业和业务关系，而且改变供应链的结构和运作过程。这些变化的集聚，使业务外包改变了产业结构，也打破了供应市场的均衡，对供应链的稳定、安全和高效率的运作提出了挑战。
3.采购全球化趋势的出现
由于“网络全球化”、“市场全球化”、“竞争全球化”、“经营全球化”的出现，业务外包是供应链全球化的主要动因，这使许多企业都积极采用“全球制造”和“网络制造”的策略，而另一方面，为了降低供应链的成本，供应链又强化集中统一决策。资本、信息人员、产品和服务的跨国流动不断增加，导致全球网络化。尽管有强劲的动力推动供应链的全球化，但是与此同时也对供应链的协同能力提出了更高的要求。
4.产品生命时间的缩短
现在的客户不仅需要个人化的商品，更由于厂商竞争激烈，更新更炫的商品不断推陈出新，厂商为快速将货品出清，不断用各种促销手法来引领流行、创造需求，而客户也因此变得更喜新厌旧。在这种循环之下，让产品生命周期严重缩短，甚至到只生产一次即不再生产的情况，这就要求有不断创新，提高响应市场的能力，对采购业务提出了更高的要求。
因此，基于供应链的采购风险来源于这些方面:(1)来自上游供应商的不确定性可能导致供应的不确定性。(2)来自于客户需求的不确定性,客户可能在最后时刻调整需求计划,导致企业生产计划的调整，给采购管理带来的挑战。(3)采购风险还来自于供应链上企业之间的信用风险矛盾,以及利益分享矛盾和风险分担的协调。(4)外部环境的不确定性。其中外因包括自然灾害,战争、恐怖主义和疾病等的人为因素,政治、经济的波动,内因包括供应链结构问题、技术问题,商业信息泄漏问题、供应链中成员目标冲突问题、企业的经营理念与企业文化差异问题、供应链的动态变化问题、信息共享的问题、全球战略管理的协调问题等引发的风险。
二、基于供应链的采购风险管理策略
采购风险管理的策略应从以下几个方面考虑：
1.增加供应链的信任，增强可视性
基于供应链的采购管理要求与战略物资供应商形成并维持战略合作伙伴关系，在选择供应商时尤其需要慎重，尽量少而精，对供应商进行全面的调查和沟通，了解供应商的技术水平、研发能力、财务状况、企业文化和管理思想。战略协作伙伴关系使供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。这种新型关系主要有如下好处:可以降低供应链成员之间的道德风险，供应链企业间的关系实际上是一种委托-代理关系，道德风险是指由于事后的信息和行动不对称, 委托人无法观察到代理人的行为, 代理人可能做出有损委托人利益的行动。当供应商按自身利益行动时, 有时会给采购商带来风险, 如供应商采用低劣的原材料以获得成本降低的好处；供应商不愿意加班而采取延迟交货, 因为加班可能增加额外的成本等。可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等；避免了许多不必要的手续和谈判过程，使供需双方都降低了交易成本；建立正式的合作机制, 在供应链成员间实现利益分享和风险分担。消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件；缩短订单周转时间。一个供应链成员常常不清楚供应链的其他部分到底是如何运作的，他们不清楚成品存货、原材料存货、工作流程、确切的市场需求和预测、产品计划、能力、产出和订单状态。信息经集成后在供应链上进行共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间，以及管理者与实施者之间。
除了增强供应链的可视性以外，供应链信任还来源于对供应链运营的可控制性。当采购订单下达后，采购管理者要能够看到供应渠道的一些情况，而且能够控制供应链的运营。例如，当客户需求改变或供应商产能下降的信息可以获得后，这时要求供应商对变化具有灵活性，得到可迅速改变的方案，调整产品线、生产进度表，使供应链快速响应突变的市场需求，缩短供应交货期，从而降低供应链采购管理的风险。同时, 对每个供应商供货情况定期评价, 随时了解供应商情况来确保供应的稳定。
2.IT技术为采购问题的解决提供了强有力工具
现代信息技术的应用可以有效地降低信息传输错误, 并能够及时对风险进行控制，充分利用互联网技术、GPS、EDI 等技术可以大大降低供应链的风险，与物流供应商进行有效的沟通，降低物流运输和仓储过程的风险。IT技术与先进管理模式（特别是ERP）的结合有效解决了采购问题。设置流畅的采购流程，采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。将通畅的采购流程整合到先进的ERP系统中，与物料需求单位、供应商共享需求信息、订单信息、库存信息和质量信息，企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程，同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的惟一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关，需要得到相关部门的配合。因此，数据的共享和业务的集成对于实施协同采购模式是必须的和基本的。
应用信息技术进行在线采购为采购人员提供了一个快速降低采购成本的系统工具，即通过Internet可以在全球范围内即时地同供应商进行通信和交易。可以有效地降低采购内部和外部信息不畅的风险。
3.保持供应链弹性
所谓供应链的“弹性”是指整个供应链作为一个整体对用户需求的变化适应程度, 与“刚性”相对立。建立供应链弹性可从以下几方面着手：第一, 保持合理的库存。第二, 保持一定的生产能力冗余。第三, 设计柔性的多头供应链。
4.建立供应链风险危机的预警机制和应急措施
供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统, 很容易发生一些突发事件。供应链风险管理过程包括四个阶段:供应链风险识别，供应链风险评估，供应链风险处理，供应链风险监控。供应链管理中, 对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性大的事件, 可预先制订应变措施, 制定应对突发事件的工作流程, 建立应变事件的风险管理小组。供应链风险评估必须考虑两个方面：一是供应链风险发生的概率；二是供应链风险发生造成损失的程度。供应链风险处理是供应链风险管理的核心， 识别供应链风险，评估供应链风险都是为了有效地处理供应链风险，减少供应链风险发生的概率和造成的损失。
在采购管理实践中，可以选择放弃或终止合作供应商或改变供应链合作环境，尽量避开一些外部事件对企业造成的影响，断绝风险的来源，有针对性地采取积极防范控制措施的行为；供应链风险控制的目标是为了在风险发生之前降低风险发生的概率，风险发生之后降低风险发生造成的损失，从而使风险发生所造成的损失降低到最低的程度。任何事情都在变化发展之中，外部环境、供应链企业也不是静止的，供应链风险也处在不停地变化之中， 为了更好地控制处理风险，还需要对风险因素的发展变化情况进行跟踪，并对风险处理建立反馈机制，以提高风险处理的能力，跟踪并建立反馈机制都是为了有效地对风险进行控制，减少风险发生的概率，减少风险发生的损失。
供应链风险对企业的影响是巨大而深远的, 因此企业必须以系统的方法来防范与管理供应链风险。
参考文献:
[1]马士华林勇:《供应链管理》 北京：机械工业出版社, 2005，8
[2]高旭史宪铭:供应链及其风险管理，科技情报开发与经济， 2004 (5):79― 80
[3]马丁.克里斯托弗:物流与供应链管理，创造增值网络. 北京: 电子工业出版社, 2006.1
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