连锁经营风险控制与投资风险分析

来源:用户上传      作者: 陈　兵

　　[摘要] 连锁经营因为其独特的经营方式，有其自身的风险特点，如果由于认为连锁经营是较为安全的商业业态而忽视其风险，使风险也会加大，本文从连锁经营存在哪些风险，如何控制，如何分析来研究其风险，并定量地探讨连锁投资风险。
　　[关键词] 风险控制 风险分析
　　
　　连锁经营是21世纪最具竞争力的商业业态之一，其根本原因是:比起传统业态，它具有许多无法比拟的巨大优势，比如，规模优势、速度优势、经营优势和竞争优势。虽然连锁经营被公认为进入商界的安全通道，但是，既然是商业，那么其风险就不可能消除，盲目乐观地低估连锁经营风险，就埋下了经营失败种子。
　　一、连锁经营存在的风险
　　连锁经营的风险,一定程度上抵消了连锁经营优势，认清它的风险,能让我们狂热发展连锁经营的头脑冷静下来,它的风险如下。
　　1.连锁经营总部带来的风险。总部是整个连锁体系的心脏，它自身的不完善能带来整体性风险，其表现在:
　　（1)目标风险。目标规定了奋斗方向，是行动指南，也是衡量绩效的标准，良好的目标应该有先进行，又切实可行，它应该明确具体，数量化，长、中、短目标协调照应。目标应兼顾总部与加盟商利益。如果总部目标在上述任何一项欠妥，就会出现方向不明的风险，经营结果将是灾难性的。
　　（2)战略风险。总部的战略是为了实现总体目标，通过对企业外部环境和内部条件分析，制定好长期的、全局性重大决策。它是连锁系统组织活动长期性质的基本设计图。战略是总方针、总政策，总体战略不当,就会出现根本性风险。例如:在总成本领先、差别化、目标集聚三个战略选择有误，将使竞争优势不存。在规模经营、标准化、专业化三个战略选择不当，易使经营陷于困境。
　　（3)总部功能风险。总部功能包括:展店功能，研发功能，行销功能，教育训练功能，指导功能，财务功能和情报搜集功能。如果任一功能不正常，总部运行会功能失调，也殃及加盟商，连锁系统风险顿生。
　　（4)总部形象风险。形象是无形资产，良好的总部形象能使客户对连锁体系放心，利于销售，如果出现形象危机，客户背叛企业的风险随之放大。
　　2.加盟者带来的风险。既使总部十全十美，加盟者一方的缺陷也会带来连锁风险，其风险有：
　　（1)加盟者经营素质风险。虽然总部会给加盟者一定培训，加盟者只需复制成功诀窍,但许多重大决策必须由加盟者自己做，每个人碰到的经营问题各有不同，因此，个人的经验、知识、能力是成功经营的条件,个人素质差形成了风险。
　　（2)加盟商自身客观条件风险。为了保证加盟成功，加盟商应具备如下条件:有充足的资金，有理想的经营场所,有维护连锁体系的整体意识,有接受总部指导和监督的意愿，有经营人才。这些条件达不到,会增加加盟风险。
　　3.激烈市场竞争的风险
　　（1)国内企业群雄逐鹿的风险。特许经营是最具增值潜力的经营形态，众多商家一致看好连锁业,纷纷斥巨资加入该业，使中国连锁业快速发展,竞争日渐激烈、残酷，风险增大，一些经营不善者被淘汰出局,发展与生存空间缩小,企业扩张步伐放慢，微利时代已到,各企业在管理、服务、人才各方面展开全方位竞争。
　　（2)国外连锁业的入侵使竞争国际化的风险。国外连锁巨头进军中国市场,给国内本已烈焰熊熊的连锁业又加了一把干柴,出现“国内竞争国际化,国际竞争国内化”的局面。中国零售业已对外资全面开放,外资零售业已加速在中国扩张。沃尔玛、麦德龙、家乐福和万客隆等外企,资金雄厚，管理经验丰富,服务优,产品好,价格低,他们均选择了适合中国国情的大型综合超市和仓储超市业态,一些企业的采购已转向这些国外仓储超市,因为其采购成本比市场低15%,而国内企业受资金和技术限制,处于竞争劣势。
　　4.中国20年连锁经营困难的风险。在中国，连锁经营是舶来品，经过近20年蓬勃发展，形成中国式特色，同时也面临困境，困境形成了风险。
　　（1)行政限制风险。某些地方地区限制、行业限制、多头管理、分头纳锐使连锁好处打折扣。我国“分灶吃饭”的财政体制，地区所有的体制使连锁网点跨地区难，跨部门难，跨行业难。
　　（2)缺乏规范化的风险。不少企业经营规范化不足，店名、店貌、采购、价格、配送、广告等不统一，缺统一管理模式，无正规运营手册。
　　（3)经营规模小的风险。规模小不能形成规模效益，不能降低成本，市场占有率不高。
　　（4)信息化滞后的风险。这导致经营效益低下，使连锁功能难以发挥。
　　（5）高级管理人员不足的风险。由于我国连锁发展时间不长，连锁人才缺乏，现有人员经验不足，水平不高，素质与连锁要求有差距。
　　（6)资金短缺的风险。资金不足难以扩张，成为发展瓶颈，企业竞争力难以提升。
　　（7)区域发展不平衡的风险。发达地区连锁企业分布过于集中，恶性竞争，竞争成本高，利润下降，而广大落后地区连锁条件不具备，软硬件环境差，在发达与落后地区发展连锁均有风险。
　　二、连锁经营风险的控制
　　风险控制是指在风险识别和风险衡量的基础上，针对企业存在的风险因素，采取控制技术，消除风险因素或减少风险因素的危险性。在危险发生前，降低危险发生的概率;在危险发生后，将损失降到最低限度。风险控制的本质是减少危险发生概率和降低损失程度。连锁企业风险控制的方法有:
　　1.连锁经营风险教育。人是连锁经营主体,人的不恰当行为会给经营带来风险,通过培训可消除人为风险,以达到损失控制的目的,形成风险的不当行为有:不遵守连锁合约，加盟者违反统一规定自行其事，总部支持不到位,业务联系中断或不充分。对连锁经营者进行风险教育,可以减少不当行为,减少风险,教育内容有:守法经营教育,合作教育,统一运作教育，复制教育,技能教育。
　　2.损失预防。连锁风险中的不利事件一旦发生，会给连锁企业带来损失。损失预防是指在损失发生前采取措施，以消除或减少可能引起损失的各项因素，即消除或减少风险因素，以降低损失发生的概率。损失预防措施在损失发生前将引发事件的因素或环境进行隔离。如果把引发损失的诸多因素看作一条事件链，那么损失预防就是要在损失发生前切断这条链。
　　3.损失抑制。它是指采取措施使在不利事件发生后能减少损失发生范围或损失程度。损失抑制措施分为两类:一类是事前措施，即在损失发生前为减少损失程度所采取的措施;一类是事后措施，即在损失发生后为减少损失程度所采取的措施。在损失发生前采取的损失抑制措施，有时同时也会减少损失发生的可能性。例如总部自觉限制展店速度，既达到损失抑制效果(假如经济形象不好，会因速度慢而减少受损程度),又起到了损失预防作用(因速度慢，管理滞后，软硬件跟不上的可能性降低。)损失发生后抑制措施集中在：紧急情况的处理，即急救措施、恢复计划或合法的保护，阻止损失范围扩大。
　　4.回避风险。它是指从根本上避开风险，使风险为零。如加盟者不加入发展前景不明的连锁体系;总部不开发市场需求不明的产品。回避风险有两种办法:一是替代,比如一种制度对分店约束太死,使其失去活力时,可用另一种宽严适当的制度代替。二是取消，如当消费者对某产品兴趣转移时，取消对该产品的生产。
　　5.承担风险。它指企业自我保险，即企业每月存放一笔钱作为专门基金，用以抵偿某个分店未来的风险损失。对较多直营分店的大公司来说，此法比购保险单要省钱，但对小公司来说，设置基金是不小的负担，此法不甚合适。
　　6.分散风险。它指把少数产品、服务和资产集中承担的风险分散给多数产品、服务和资产。连锁企业只拥有一种产品、服务或资产时，一旦以上项目亏本，他将蒙受全部损失，如果企业投资于以上众多不同项目，一些项目的亏损可能得到另一些项目盈利的弥补，盈亏相抵，降低风险。因此，连锁企业在注重专业化的同时应适当地多样化投资。

　　7.转移风险。它指承担风险的公司将自己承担的风险转嫁到其他企业身上，使自身风险减少或消失。有三种方法能转移风险：一种是套头交易。通过期货买卖，把将来因原材料价格波动可能引起的损失(或利益)转移给别人，连锁企业在买或卖现货产品的同时，在期货市场做数量相等的、方向相反的卖或买期货合约，一旦未来价格变动，企业在现货与期货市场会一亏一盈，盈亏相抵，化解大部分风险，另一种是分包。即把风险较大的业务活动分包给别人，将风险转移给别人。例如有些连锁公司将物流配送业务分包给第三方物流公司，原因是连锁公司不善长物流配送，自营物流风险大，转包后利用第三方物流的专业化、高效化服务，使成本降低，配送效益提高，风险被转出。第三种是购买保险。比如连锁企业向保险公司支付一定保险费，购买配送中心的仓储物资保险，一旦仓储物资发生火灾等事故，保险公司将赔偿损失。
　　三、连锁企业投资项目风险分析
　　连锁企业投资面临许多不确定影响因素，使投资结果不定性加大，充满风险，企业可用盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析来分析风险。
　　1.盈亏平衡点分析。盈亏平衡点分析是指利用投资项目的销售收入和销售成本相等来分析风险的方法。它可分为以下两种方法。
　　（1)线性盈亏平衡分析。它是指销售收入和销售成本与销售量呈线性关系时的盈亏平衡分析。
　　设销售收入:S=P×Q （1）销售成本:C=F+V×Q（2）
　　其中：P――单位产品售价 Q――产品销售量
　　F――固定成本 V――单位产品变动成本
　　以收入或成本为纵坐标,以销售量为模坐标，将(1)和(2)式绘入直角坐标系中,见图1,收入线与总成本线的交点BEP是盈亏平衡点,即总收入等于总成本、企业不盈不亏的点,此点对应的销量Q*和收入S*分别叫盈亏平衡销量和盈亏平衡收入。当销量大于Q*时,收入线在总成本线上端，属于盈利区;当销量小于Q*时,收入线在总成本线下端，属于亏损区。在平衡点:（1)式与(2)式相等：
　　P×Q*=F+V×Q*（3）
　　得 （4）
　　
　　
　　如果考虑税金,设T为在BEP点单位产品销售税金,则(3)式变为
　　P×Q*-F+V×Q*+T×Q*
　　则 （5)
　　（5)式两边乘以P，右边分子分母再除以P得:
　　 （6）
　　企业销量至少要达到Q*才不亏损,若Q*越低,销量越容易超过Q*,抗风险力越强,安全性越高,安全性也可用经营安全率Sα表示:
　　 Sα=(Q-Q*)/Q （7）
　　其中Q为现实销量,Sα越大,企业经营的安全性越高,见表1
　　由(7)式可知，增加安全性的有效方法是增加销量Q，降低平衡销量Q*。
　　（2)非线性盈亏平衡分析。假设非线性收入、成本均与销量成二次函数：
　　
　　销售收入函数:S(Q)=aQ+bQ2 （8）
　　销售成本函数:C(Q)=c+dQ+eQ2（9）
　　其中a、b、c、d、e均为常数,Q为销量在平衡点有S(Q)=C(Q),即:
　　 aQ+bQ2=c+dQ+eQ2
　　解二次方程，得盈亏平衡销量 （10）
　　销售收入线与成本线有两个交点，因此解得有两个平衡点Q1*和Q2*，销量小于Q1*和大于Q2*都出现亏损，只有在Q1*与Q2*之间才盈利，设盈利为π,则:
　　π=S(Q)-C(Q)=(b-e)Q2+(a-d)Q-c （11）
　　在最大利润点,边际利润为零,则令π对Q的导数为零:
　　
　　得最大利润点销量:（12）
　　2.敏感性分析。敏感性分析是研究影响项目建设的主要因素发生变化时,所导致的项目经济指标的变化幅度，分析这些指标的变动对实现预期经济效益目标的影响程度,判断外部条件变化时,投资项目的抗风险能力。当分析单个因素变动对项目指标的影响程度时,叫单因素敏感性分析,此时每次只有一个因素变化,假设其他因素不变。
　　[例1] 某连锁店考虑增加一项长期设备投资，投资额50万元，投资后年销售收入为40万元，年经营成本为11万元，年税金为销售收入的10%，该设备使用寿命为14年，残值为20万元，基准收益率为10%，试分析各不确定因素的敏感性。
　　解:首先，选最能反映项目综合经济效益的净现值为分析指标;其次，由于投资额、年收入、年成本、寿命和残值对净现值影响较大，可选它们为不确定因素。净现值为：
　　 NVP=-K+(S-C-T)(P/A,10%,14)+L(P/F,10%,14)=-150+(40-11-4)(P/A,10%,14)+20(P/F,10%,14)=39.44（万元）
　　设投资、年收入、年成本、寿命和残值变化百分比分别为x、y、z、m、n，这些因素变化时的净现值分别为：
　　
　　根据上式，分别计算各因素在不同变化幅度时的净现值，见表2，由表2作图3。
　　可见，销售收入线斜率最大，销售收入变化引起净现值最明显，它是最敏感因素；投资额经营成本线斜率为负，说明它增大，净现值减小，呈反比例关系。
　　3.概率分析。概率分析是使用概率研究预测各种不确定因素对项目经济指标的影响的一种定量分析方法。风险大小由取得一定期望的标准差和概率来衡量。
　　设某方案寿命期为n年，净现金流量序列为y0,y1,y2……yn,设第t年净现金流量yt可能出现的若干数值为yt(1)，yt(2)L,yt(m)其对应发生的概率为p1,p2L pm其中∑pj=1,第t年净现金流量yt期望值为:
　　第t年现金流量方差为：
　　标准差为
　　
　　[例2] 某连锁企业有一投资方案，在寿命期内有五种状态，净现金流量及发生概率如表3，各年份净现金流量互不相关，基准折现率为10%，求净现值期望值、方差和标准差。
　　解：对应于X1状态
　　NPV(1)=-15000+1630(P/A,10%,9)(P/F.10%,1)+3630(P/F,10%,11)=-5194(万元)
　　同理可算，对应于X2，X3，X4，X5状态有
　　NPV(2)=336，NPV(3)=11397，NPV(4)=12466,NPV(5)=12251
　　净现值期望值
　　E(NPV)=NPV(1)・P1+NPV(2)・P2+NPV(3)・P3+NPV(4)・P4+NPV(5)=7825(万元)
　　净现值方差
　　D(NPV)=[NPV(1)-E(NPV)]2・P1+[NPV(2)-E(NPV)]2・P2＋[NPV(3)-E(NPV)]2・P3+[NPV(4)-E(NPV)]2・P4+[NPV(5)-E(NPV)]2・P5=39536857.7
　　净现值标准差
　　
　　若连续型随机变量服从参数为μ、σ的正态分布，x具有分布函数。
　　
　　令，上式可化为标准正态分布函数：
　　
　　由标准正态分布表可查出概率值
　　
　　例如，在例2中，设净现值服从正态分布，μ=E(NPV)=7825万元，σ=σ(NPV)=6287.8万元
　　则净现值小于零的概率为
　　
　　本方案不能取得满意经济效益(NPV＜0)的概率为10.75%，风险不大。
　　参考文献:
　　[1]朱康全:技术经济学，暨南大学出版社，1999.9
　　[2]彭建刚龙海明主编:技术经济学，西南财经大学出版社，2003.11
　　[3]吴德庆:管理经济学，中国人民大学出版社，1999.9
　　[4]王绪君:管理学基础，中央广播电视大学出版社，2001.5
　　[5]周殿昆:连锁公司快速成长奥秘.中国人民出版社，2006.3
　　[6]李曙明:构建你的连锁王国，中国商业出版社，2005.12
　　[7]王吉方:连锁经营管理教程，中国经济出版社，2005.1
　　[8]李晓木何文炯:风险管理，中国经济出版社，2001.4
　　
　　注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

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