完善人才成长通道建设的实践
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作者: 张兴永
摘 要：针对目前国有企业人才发展现状，根据我国社会发展的进程和国有企业的人才队伍特点，建立国有企业的人才成长通道，实现各类人才“成长有通道、发展有空间”，既是尊重人才个性特点和人才成长规律的重要举措，也是充分调动各类人才积极性和创造性的现实需要。
关键词：国有企业 人才成长通道 职位 运行
中图分类号：C961 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-231-02
目前，我国正在加快落实科学发展观。科学发展观的核心是以人为本，在注重经济发展和社会发展的同时，要更加注重人的发展。人才成长通道，是人才在组织中的发展路径和台阶，是个人在组织中晋升路径，是古今中外都在不断地探讨的问题。根据我国社会发展的进程和国有企业的人才队伍特点，积极创新人才发展模式，建立适合国有企业的人才成长通道，实现各类人才“成长有通道、发展有空间”，既是尊重人才个性特点和人才成长规律的重要举措，也是充分调动各类人才积极性和创造性的现实需要。
一、国有企业人才队伍存在的主要问题
一是人才结构性矛盾比较突出。人员过剩与人才短缺的现象并存，人才队伍业务分布、知识技能结构还需要进一步调整优化，基层一线结构性缺员和技能操作人才接替不足问题还不同程度存在。二是人才队伍整体素质需要进一步提高。从人才层次上看，复合型的经营管理人才、高层次科技专家和拔尖技能人才还比较少，创新型科技人才不足，人才资源效能还比较低。三是人才工作机制需要进一步完善。“千军万马挤独木桥”、“技而优则仕”的现象还不同程度存在，人才成长通道建设有待深化推进，人才队伍活力还需进一步激发。
二、人才成长通道的建立
国有企业人才成长通道不畅的问题，集中反映为专业技术和技能操作人才的成长路径“窄、短、堵”，基本上是千军万马“挤”经营管理职务晋升这个“独木桥”。有的人“挤”上去了，但经营管理工作却不一定是他的最佳职业取向；有的人没能“挤”上去，个人成长可能就会受到影响。
所以，畅通人才成长通道，关键是理顺专业技术和技能操作人才的职位序列，“职位”是人才成长通道建设中一个重要的基本概念，准确理解职位的含义，对于把握人才成长通道建设的政策、理清工作思路十分重要。
作为人才成长通道中的职位，就要全面反映人才的内涵，不仅要反映人才的能力，也要反映人才的工作岗位，还要反映人才的工作业绩，就是全面反映人才在企业“能干什么、在干什么、干成什么”的情况。第二，职位是对岗位、职务、职级的统称，既指人才“在干什么”的岗位或职务，也指人才“能干什么”和“干成什么”的职级或学术专业地位。第三，职位体现人与岗的统一，职位管理必须以现行岗位管理为基础，是对国有企业多年来岗位管理的深化和完善。在理解职位的内涵上要防止两种偏差：一是片面强调岗位，把岗位完全等同于职位，见岗不见人；二是片面强调职称和职级，把职位与岗位割裂开，见人不见岗。
实施人才成长通道建设，必须形成规范统一的职位序列，是在企业岗位管理基础上的深化和完善。对经营管理序列、专业技术序列、高级专技以下的职位、技能操作序列高级技能以下的职位，主要是对现岗位的规范，纳入相应的统一层级。对于专业技术序列中的领军专家和技能操作序列中的拔尖技能职位，则重点是对现岗位工作的各类人才，按好中选优的原则晋升更高的层级，而不是另设“岗位”。如果离开现工作岗位，也就没有对应的“职位”
从根本上讲，推进人才成长通道建设，就是要冲破“官本位”思想的束缚，鼓励各类人才立足岗位实现自身价值。在设计三类人才的职位序列时，不仅要注意纵向畅通，也要注意横向贯通，使各层级职位在名誉地位、事业平台、物质待遇等方面大体相当，以便方案得到顺利推行。努力做到人尽其才、才尽其用、各得其所。
1.目标和原则。按照科学人才观要求，在岗位管理的基础上，以提高职业能力为导向、履行岗位职责为基础、考核绩效贡献为依据，综合反映各类人员在企业能干什么，在干什么，干成什么的基本情况，按照“名称统一、职级统一、责任统一、考核统一”的要求，建立层次清晰、与企业相统一的经营管理、专业技术、技能操作三支队伍职位序列，形成科学先进、统一规范、齐头并进、相得益彰的符合三支队伍发展特点的人才成长通道体系，构建符合企业发展战略目标要求的选才、育才、用才、聚才工作机制，使各类人才“成长有通道、发展有空间”，进一步调动各类人才干事创业的积极性、主动性和创造性。（1）坚持正确导向，营造“人人可以成才”的环境，促进各类人才成长与企业同步发展。（2）坚持规范统一，以岗位管理为基础，逐步形成企业三支队伍职位序列。（3）坚持分级管理，充分发挥各级单位在加强人才队伍建设方面的主动性和积极性。（4）坚持优化结构、科学设置、动态管理的原则。（5）坚持统筹协调、平稳推进的原则。
2.完善职位体系。依照企业职位体系标准，根据企业岗位设置管理体系，按经营管理、专业技术、技能操作三个序列分别设置。（表略）
3.规范职位和职数管理。三支队伍职位序列实行分级管理、科学设置、总量控制、规范选聘、动态运行。
根据企业生产经营、改革发展需要，按照企业定岗定编标准及企业人员现状，不断优化劳动组织架构、调整岗位设置，整合人力资源，按照经营管理、专业技术、操作技能三个序列不同特点分别设置职位，持续提高管理水平。经营管理职位序列是经营管理人员职业发展的通道。根据管理权限，分层管理、分级聘任。具体按照原有的企业领导干部管理办法完善执行；专业技术职位序列是专业技术人员的职业发展通道，技能操作职位序列是技能操作人员的职业发展通道。一般都是新增设的职位，企业要根据实际制定适合企业自身的相关职位、职数，在设置职数和职位时要充分考虑企业人才现状，对人才队伍进行分析，根据其能力、业绩和发展进行科学设置，既能做到好中选优、又能调动大家的积极性。
4.职位选聘。企业根据职位选聘具体办法，主要对新增设职位的选聘。企业对职位人员提出具体选聘条件和范围，成立相应选聘组织机构负责，制定选聘方式和程序，坚持德才兼备、严格标准、突出业绩、好中选优的原则，采取自下而上的方式，逐级层层遴选产生。一般通过竞争上岗、公开招聘等方式进行选聘。（1）制定选聘方案；（2）公布选聘职位和要求；（3）各单位部门推荐候选人；（4）专业组评价；（5）考评委员会评审，提出建议聘任人选；（6）组织考察，提出聘任意见；（7）公司领导班子会议研究，确定聘任人选；（8）聘前公示；（9）按有关规定办理聘任手续。
5.建立与三支通道相匹配的薪酬标准。企业三支队伍职位序列实行统一的基本薪酬标准，划分一定数量的等级，每个等级再设一定数量的档次，并根据各类人才的职位变化、绩效考核和能力提升相应调级调档。同时注意新老政策的衔接，确保平稳过渡。
三、人才成长通道的运行管理
职位序列规范后，同一职位可根据具体岗位不同细分若干职级，要注意保持与岗位工资序列的职级相衔接，并注意结合岗位工资序列规范一并套入，规范运行。
一是要注意套入后的平衡对应关系。岗位梳理完毕，员工应当先按照现岗位对应套入新的职位序列，要注意套入后的各类人才之间的薪酬平衡关系。专业技术和技能操作职位套入时，可参照本企业现行平衡关系套入，并可结合企业实际进一步细分若干职级和档次。对新设的高层级专业技术和技能操作职位，也应与现行经营管理层级有大体的对应关系。主要专业领域、且业绩突出的首席专家，可适当高于企业中层经营管理职位，首席技师至少相当于企业中层管理职位。
二是注意通道运行的考核评价。人才成长通道运行的关键在于考核评价。由于人才成长通道仍以现行岗位管理为基础，所以现行岗位的考核、竞聘、评议等行之有效的制度和办法要持续坚持。人才成长通道是新的职位序列，因此，考核评价又必须在岗位考核评价的基础上，有所创新。主要是集成创新，即：将重在评价员工能力的现行职称和技能鉴定与重在考核员工目标完成情况的绩效考核与岗位考核结合起来，综合反映各类人才能干什么、在干什么、干成什么的情况。根据考核结果，合理调整员工岗位，使员工素质与能力能够更好地与相应的工作相匹配。符合基本工资晋（降）级、晋（降）档条件的，及时晋（降）级、晋（降）档。针对绩效考核反映出员工在工作能力上的不足，帮助员工制定培训计划，并创造条件进行岗位适应性培训。对年度绩效考核结果为优秀的员工，要结合单位人才规划和员工职业生涯设计，通过培训，进一步提高综合素质，帮助员工快速成长。
三是持续开展动态选聘，企业每年根据企业的实际和人才发展状况，增设新的职位和职数，按照制定的选聘管理办法开展职位选聘，确保人才成长通道的持续畅通。
四是注意通道运行中的荣誉退出机制。为保证人才成长通道的畅通，鼓励领军人才和拔尖技能人才不断脱颖而出，对高层级人员实行荣誉退出机制。对有优秀青年人选，可转聘同级资深专家或资深技师。确保高层级职位留有职数，体现了动态运行的要求。既发挥老专家、老技师的作用，同时又调动青年后备人才的积极性，防止形成新的“玻璃”天花板。
四、实施效果
实施人才通道建设，搭建了适合各类人才施展才华的平台，职工学习技术、学业务就会从“要我学”转变为“我要学”，技能操作员工就会主动参加技能鉴定，专业技术人员就会积极参加职称评审，企业就会出现良好的学习氛围。企业不但能够留住人才、吸引人才，而且还能凝聚人才，发挥人才的作用。企业只要不断地持续实施人才通道建设并不断完善，企业人才就会不断涌现，快速成长。企业就会持续、快速、健康发展。
（作者单位：中国石油化工股份有限公司茂名分公司 广东茂名 525000）
（责编：李雪）
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