电子企业员工培训后流失的风险探讨

来源:用户上传      作者: 张竞红

　　摘 要：随着电子行业所面临的竞争不断加剧，培训成了企业和企业内部员工的共同需求。然而，由于人力资本的特殊性及企业内外环境的复杂性、不确定性，造就了企业培训投资具有很高的风险性。培训后员工的流失风险是企业培训风险中的最大风险。如何降低、减弱这种风险对企业的损伤程度，向来是各企业研究培训风险的重点。本人在对电子行业企业员工培训后流失现象及原因的分析基础上，从预防风险、减轻风险和回避风险等三个层面提出了应对员工培训后流失风险的尝试性举措，希望对电子行业企业在做好有关这方面的风险防范有所帮助。
　　关键词：电子企业员工；培训；流失；风险
　　大家知道，现代电子行业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决——但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也还必须对其融入企业文化价值观进行培训。
　　培训是企业进行人力资本投资的重要形式，是企业积累人力资本、赢得竞争优势和可持续发展的重要手段。我公司在厦门电子行业排前列，曾经有人开玩笑说我们公司是我们这个行业的“黄埔军校”，经常有技术人员跳槽到同行业，或者在本行业自主创业，面临培训之后的人才流失，导致企业人力资本投资流失。对个人而言，择高枝而栖无可厚非；对企业而言则损失惨重。那么，这是否意味着企业有理由就此放弃对员工的培训呢？答案当然不是。像我们这类型电子企业，产品更新快，技术要求先进，培训是每一个企业都无法回避的风险投资，在做好培训工作的同时应积极探索、寻找解决员工培训后流失风险的对策。
　　一、员工培训后流失现象分析
　　企业投资培训是为了增加企业人力资本存量，为企业创造经济利益。然而，从企业进行培训投资到获得投资收益有一段时间间隔，在这段时间里可能出现很多难以预料的情况，致使培训投资的回报率降低。而员工在培训之后跳槽的现象则使得企业的培训投资回报率降到了零点，甚至带来严重的负影响。
　　员工培训之后的流失，是企业培训投资风险中最大的风险，而这种风险还可以细分为以下几个方面：
　　1.培训收益风险
　　企业对员工进行培训是希望员工在经过培训之后能够更好地为企业服务，给企业创造更多的利润。但另一方面，在经过良好的培训后，员工的能力和素质得到提高，受训员工对知识和自我实现的追求更高，产生了更换工作环境的需求。那么这样的培训后人员外流，必然使得本企业的这部分培训投资无法收回，造成人力、物力和财力的巨大损失。
　　2.培养竞争对手的风险
　　企业员工培训的目的就是为企业所用。现在的企业不再像过去那样为培训而培训，在进行培训之前，企业的人力资源部门会做出周密的培训需求分析，为培训的有效性提供依据。所以培训的都是一些与电子企业的运营情况相关的技能、知识，甚至是内部秘密资料。例如我公司其中一项产品系列，在厦门市从事该系列产品研发、生产的单位有五十多家，大部分是2000年以后发展起来的，产品涵盖光电产品等各个领域。如果员工在培训之后形成人员外流，而他所流向的企业大多数都是电子企业的竞争对手，由于对本企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，这对本企业来说无疑是一种潜在的极大威胁。
　　3.企业核心技术保密难度增大的风险
　　任何一个电子企业在生产经营过程中，总有自己的管理经验和专有技术。专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理才能使之转化成生产力和具体的产品。这就得通过培训使参与这一工作的人员掌握。显然，掌握的人越多其保密难度越大。而在培训之后所形成的外流员工中，有不少都是掌握了企业的关键核心技术的，这对于电子企业专业技术保密工作实在是一大风险。 他们的外泄秘密，将使得原企业的商业机密成为共同的秘密，原企业的竞争优势化为乌有。
　　二、员工培训后流失的原因分析
　　1.人力资本产权的特性
　　人力资本依附于有生命的人体之中，与人不可分离。接受培训的员工在培训后跳槽走人也就必然将其培训所得的知识和技能随身带走，那么培训投资的收益无法得到保障，这使得企业通过培训投资的人力资本的产权特性复杂化。企业在投资培训时，员工也付出时间、精力，可以说企业是显性的投资主体，而员工是隐性的投资主体。因此，员工既是培训的投资者，又是培训投资的承载者，这就决定了员工拥有这种资本的控制权，是否在本企业的生产中使用这种资本，使用多少，或者到其他企业使用、如何使用，这在很大程度上是员工决定的。
　　2.员工的个人追求
　　正如马斯洛的需要层次理论所阐述的，处于人生各个阶段的人的需求是不一样的，在满足了较低层次的需求之后，会去追求较高层次的需求。实现自我价值是每个人的最高需求。反映到企业中的员工个人身上就是，经过培训后，员工的知识和技能得到了大幅度提高，感觉自己应该得到更大的发展平台，而如果所在企业又没有对其反应做出及时的反馈，员工体现自身价值、追求高成就感的意识更为强烈了，终于员工“怀才不遇”，跳槽走人。
　　3.外部环境的强烈吸引
　　知识经济时代的到来，人力资本的重要性日益突显。为了赢得竞争优势、获得可持续发展，企业已经把争夺竞争优势的重点从原先的自然资源、物质资本等转移到了人力资本，把对人才的需求摆到了第一位。而为了能吸引大量的外部优秀人才到本企业中就业、服务，各个企业是使尽浑身本事：大力改进自己的工作环境，塑造良好的企业文化，提供优厚的工资、福利待遇，为员工开辟畅通的职业生涯发展规划等等。
　　内外环境的强烈反差，作为一个理性人、经济人，员工在培训完后离开原来企业到其他企业服务也就有点顺理成章的味道了。
　　4.培训后的转化服务工作不到位
　　企业实施培训，当然是希望受训员工能将所学运用到工作中去。但有研究表明，通常只有10%的所学被转移到工作中。
　　企业要获得培训收益，避免在培训之后员工流失。在培训后，组织应尽量创造一个良好的环境使受训者尽快地将所学运用到工作中。但事实往往相反，很多企业对培训后员工的技能转化工作并不重视：员工在获得培训后回到原有部门还是从事同样的工作，所能支配可用的资源没有发生任何变化；对于其新的想法，上司也并不支持；同事则不理解，甚至数落、冷落他；员工的所学得不到充分发挥，其培训成了一种无形的负担。
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