跨国公司国外经营机构内部环境控制风险及应对措施探讨
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作者: 彭荣华
摘要：随着中国外向型经济的发展，许多跨国公司纷纷在国际航班量大的国家设立了经营机构。国外经营机构远离公司总部，属于高风险领域、高风险单位，因此健全相关内部控制制度，加强对国外经营机构的风险管理，具有十分重要的现实意义。内部环境是建立和实施内部控制的基础，本文结合实际，探讨国外经营机构内部环境控制存在的主要风险及相关环节关键控制点及控制措施。
关键词：跨国公司国外经营机构 内部环境 主要风险 关键控制点 控制措施
近年来，中国企业在国外经营机构因管理不善造成经营失败、舞弊的案例不少，如中航油新加坡公司境外衍生品巨额亏损等，这些案例的发生与其内部控制存在缺陷具有直接的关系。内部环境控制规定了国外经营机构的纪律和架构，它是建立健全与实施内部控制的基础。国外经营机构内部环境控制无效，使得内部控制基础不扎实，很可能导致经营机构内部控制无效，经营机构风险增大，产生舞弊的概率也将大大地上升。
一、经营机构内部环境控制存在的主要风险
（一）经营机构组织架构控制方面存在的风险
经营机构内部机构设计不科学、权责分配不合理，可能导致运行效率低下，内部制衡失效。一般情况下，经营机构设有总经理，下设财务部、销售部、货运部、机场站四个部门。但对于规模大的经营机构，如某跨国公司国外经营机构曾达到分公司规模，但没有分公司治理结构，仍简单采用上述组织架构，实现内部制衡是存在较大风险的。且这位经营机构总经理在公司内部非常强势，他完全控制了该经营机构，产生舞弊的风险是相当大的。
（二）经营机构人力资源管理中的主要风险
人力资源缺乏或过剩、结构不合理；人力资源激励约束制度不合理；关键岗位人员管理不完善；人力资源辞退机制不当，导致法律诉讼。
（三）经营机构文化建设中的主要风险
不同文化差异和理念冲突，可能导致团队协作失败；语言等原因造成的沟通障碍，使经营机构内部监管人员信息获取不畅，易被不法人员利用，导致无法实现监督机制；当地雇员出于个人利益或其他原因，一切听从总经理的指令，不主动配合总部派驻的部门经理、部门主管的工作，使财务经理等的监管效果降低。
二、经营机构内部环境控制主要环节的关键控制点及控制措施
（一）经营机构组织架构设计环节的关键控制点及控制措施
首先，根据公司发展战略规划和经营机构所在国市场分析，合理确定经营机构发展规模。综合考虑成本效益和市场重要性，合理确定经营机构规模、机构设置、权责分配，严禁不考虑经营机构的实际情况而采用一样的机构设置。
其次，规模大的经营机构应独立设置“内部控制监督部门”或者“内控监督岗”，形成经营机构决策、执行、监督三权分立。内控监督岗独立于经营机构总经理、财务部、销售部等，独立行使内部控制监督权，对经营机构生产经营、财务管理内部控制有效性进行日常监督。对于监督中发现的重大缺陷，有权直接向公司经理层、审计部或审计委员会报告。
最后，经营机构，特别是规模大的经营机构，进行重大决策、重大事项、大额现金支付时，必须经内部控制监督岗审查是否按规定程序办理了特别授权审批。对未获得公司特别授权审批的重大决策和事项，应制止经营机构的进一步行动，并要求经营机构报请总部审批，同时将相关事项书面方式报告总部相关主管部门，请总部关注。
制止无效时，内部控制监督岗有权直接向总部相关业务部门领导或者公司经理层报告。
（二）经营机构人力资源引入环节的关键控制点及控制措施
选聘经营机构总经理和业务部门经理要遵循德才兼备，以德为先和公开、公平、公正的原则。公司应组织经营机构业务相关的公司业务部门、主管部门，定期对经营机构总经理专业胜任能力和职业品德进行综合考评，通过定性和定量评价，得出综合评价分数，对于评价不合格之人，应对其调离、教育培训、警示性谈话等。
总部应制定经营机构人员定编考核制度、国外经营机构当地员工录用基本管理办法。结合公司的发展战略规划，合理确定经营机构人员编制，控制其发展规模，人力成本，提高效率，防止其不符合公司战略规划地盲目扩张。
经营机构应严格依据公司核定的经营机构人员控制数量，编制人力资源计划报公司总部批准后，自主在当地招聘员工，所招聘员工报应报经总部相关部门审核批准。防止经营机构总经理仅从自身利益出发，甚至出于不良目的地任用国外员工。
经营机构依据所在国法律与选聘的当地人员签订劳动合同，同时附上经营机构所聘法律顾问意见，报公司总部批准、备案。公司总部相关部门应对签订的劳动合同相关条款进行严格审核，在遵守所在国法律的前提下，确认是否存在对公司不利的条款。某跨国公司国外经营机构因外籍乘务员退职金问题在当地被诉讼，涉案金额很大。如果当时与乘务员签订劳动合同时，严格明确合同内容，严格遵守当地劳动法，合同相关条款咨询经营机构法律顾问并报请公司法律部门审核批准，很可能避免劳动纠纷或使公司在诉讼中处于有利地位。
经营机构应当建立招聘当地员工试用和岗前培训制度。规模大的经营机构经营的网点、航站多，这对经营机构内部管理提出了较高的要求。应加强对员工，特别是新员工和因轮岗接替员工的培训，确保经营机构工作顺利进行。
（三）经营机构人力资源使用与退出环节的关键控制点及控制措施
制定和完善经营机构人力资源激励约束机制，特别是规模大的经营机构，对于当地员工的考评、薪酬结构、薪酬额度、职级调整等要有一套符合当地劳动法的管理制度。
经营机构应根据当地法律建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）制度，明确退出的条件、程序并告知雇员，防止经营机构因劳动纠纷处于不利境地。
公司总部应该制定公司委派的管理人员定期轮岗制度，明确轮岗范围、周期、方式。轮岗可以在各经营机构间轮岗，也可和国内相应岗位之间进行轮岗，通过轮岗有利于人才培养，同时有可能通过离任审计和接替人员的工作发现前任舞弊。 公司总部对于公司派驻人员轮岗时，应严格按照公司制度进行离任审计和工作交接。监交人一定要严格确保交接工作符合公司相关制度，监交中发现问题一定要经营机构整改。离任审计和业务监交期间，如发现经营机构内部控制运行缺陷，应要求整改，发现内部控制设计缺陷，要求整改同时，应将问题汇总报公司内部控制部门（或者根据需要成立的专门内部控制工作团队），对相关内部控制手册进行修订并组织落实。
规模大的经营机构在不违反所在国法律、已签订的劳动合同前提下，应制定当地雇内部轮岗、职务调整、辞职、退休等业务交接、接任者岗前培训制度，确保经营机构内部工作不受影响。
（四）经营机构文化建设中关键控制点及控制措施
（1）选聘派驻经营机构管理人员时，尽可能参考其是否具备适应不同文化差异和理念冲突的能力。
（2）尽可能派出具备当地语言基础人员，鼓励派出人员在当地参加语言学习班，并在培训经费上予以支持。
（3）招聘当地员工时，对汉语能力应进行考核，同等条件下，汉语能力强者优先招入。
（4）鼓励当地员工学习汉语，对其汉语能力定期考核，考核结果可以作为加薪、升职、调整岗位等依据之一。某跨国公司国外经营机构定期对所有外籍员工的汉语能力进行考核，但是考核结果通常不能影响其工薪、职位等，这有待改进。
（5）经营机构应该制定当地员工职业道德和员工行为守则，要求当地员工必须积极配合公司委派经理的工作，公司委派的部门经理对于本部门相关的当地员工招聘、加薪、升职等方面应有足够话语权。
某跨国公司国外经营机构是公司建立在当地的营销中心，过去约数百名员工中96%以上是当地员工。该经营机构总经理利用当地员工听话，易于控制的特点，在财务相关业务上，直接对经营机构财务部当地员工发号施令，并通常使用当地语言交流，当地员工坚决听从他的指令。内派人员对于经营机构内部的很多信息通常是不知道的，总经理也不经常召集经营机构内派人员开会，通报营业内部管理相关信息。他利用了当地员工的坚决服从于自己的特点，为其全面控制该国外经营机构服务，使内部制衡失效。
三、结束语
公司总部应该就国外经营机构的设立规模、治理结构、组织架构、相关岗位的权责分配、人力资源管理、经营机构文化建设等方面建立和健全有效的内部控制制度，并要求各国外经营机构根据所在国的法律法规，建立和健全经营机构内部环境相关内部控制制度。公司在实施全面风险管理和内部控制时，应组织力量花大力气加强国外经营机构内部环境控制制度建设，努力识别和分析国外经营机构运营中的风险、制定和完善关键控制点及控制措施，并加强监管，促使其有效执行，夯实经营机构内部控制基础。
参考文献：
[1]财政部等五部委制定的《内部控制基本规范》及配套.指引
[2]于静.COSO框架下跨国公司内部控制研究[J].商场现代化，2010.
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