林子健：老兵新传
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作者: 于跃
于跃
2010年8月，就在备受瞩目的吉利收购沃尔沃尘埃落定之后，这家总部位于瑞典哥德堡的豪华汽车公司就开始着手在上海建立中国区总部。值得一提的是，沃尔沃进口车业务从2007年透过沃尔沃销售公司已经进入中国市场，但一直没有取得很大的突破。短短3年多时间，沃尔沃中国就实现了快速的发展。一方面，沃尔沃中国区的业务计划早已进入实施阶段，从2011年计划的一个总部到四大基地，如今都按部就班地建立了起来。同时，2013年，沃尔沃在华的汽车销量更是增长46%，至6.1146万辆，达到行业销售增长率的一倍以上。
在沃尔沃中国稳步发展的同时，其背后的工业业务财务团队也日渐强大起来。从最初的3名财务人员到如今60多人的财务团队，从最初的“零起点”到现在“一个总部，四个基地”的建立，沃尔沃中国区的财务部门是支撑其快速发展的主要力量。而领衔这一财务团队的核心人物，正是其中国区财务副总裁林子健。
更上层楼
林子健出生于香港，早年就读于香港中文大学，之后远赴加拿大，攻读西安大略大学毅伟商学院工商管理硕士学位。扎实的财务基础以及在知名外企的工作经历，逐渐使他成为行业中的佼佼者。1994年，林子健加入通用加拿大，开始了他的财务生涯。细看他的工作经历，不难发现，这显然是一个典型的外企CFO的成长历程。
在通用加拿大，林子健当时主要负责财务分析工作。当然，他也负责其他工作，包括准备董事会材料、管理层报告等等。作为标准的外企，通用公司有一大特点，就是要求不同员工要在不同的岗位之间轮岗。因此，林子健也先后做过了高级会计、财务控制以及现金流预测、风险控制等工作。“这一干，就是5年。”林子健在接受本刊记者采访时表示，在通用加拿大的5年时间，正是锻炼他财务基本功的重要阶段。
1999年，由于工作出色，林子健被调至通用纽约资金部，负责通用公司在南美洲的融资和资金安排。平台的拓宽进一步拓宽了他的视野。“我在通用纽约及新加坡资金部工作了6年，这期间，我不断去学习和了解国际的融资平台和资金需求，不仅拓宽了自己国际化的财务视野，同时也多方位地应用了学到的财务技巧，强化了自己的财务理念。”
回顾自己在通用公司的16年时光，让他感受最深的是这家最负盛名的汽车企业给财务人员提供的大量的学习机会。据林子健介绍，通用是一家很标准的跨国公司，它不仅会给财务人员提供大量的学习机会，同时采用的跨地域的轮岗制度，也会帮助员工拓宽视野。“所以如果像对于沃尔沃这样的公司，要在中国建立一个新的地区体系的话，那这种全球的财务视野就是必备的。”
正因如此，2010年，林子健接受了新的挑战—加盟沃尔沃，助其成立中国区总部。对于新工作和新转变，林子健对记者这样表示：尽管自己在通用会有很好的发展，但因其分工很细，他本人所负责的范围会很有限，挑战也会比较有限。但沃尔沃中国是从零开始，需要全面的铺开财务工作，这就是一个很大的挑战。同时，随着沃尔沃在中国的发展，他本人的成长也会与公司的发展紧密相连。“转型到沃尔沃中国，对我的职业发展来说，可谓是更上一层楼了。”林子健说。
成为业务伙伴
摆脱起步阶段人才、资源匮乏难题，建立有效地财务、业务管控体系，是任何一家新公司都趋之若鹜但较难实现的梦想。经历了3年多时间的磨砺与不断梳理，沃尔沃中国终于拥有了健康的体魄。
在建立之初，沃尔沃中国只有3名财务人员，如今发展到60多人的财务团队，且财务部门运行稳健，林子健功不可没。一方面，在他的主导下，当时的沃尔沃中国借用了很多瑞典总部的材料，作为发展财务部门的蓝本。同时他本人也积极地招聘合适的人才，以满足沃尔沃中国业务发展的需求。“在财务人员招聘上，我主要考虑三点，一是应聘者的态度，即这些应聘者愿不愿意加入处于艰苦创业阶段的公司；二是考虑他们是否具有足够的学习能力，最后才是考虑他们的工作经验。当然，我们有些岗位也有不同的要求，比如主管级岗位，就要求其能力要达到一定水平。”
经过不断的梳理，沃尔沃中国的财务已经全面覆盖了业务。据林子健介绍，当初沃尔沃中国在确定了四大业务板块（即研发、采购、制造和销售板块）之后，他们就按照四大业务板块着手设立四大基地，并对这四大业务进行排序，使财务能够在具体的业务中发挥优化的作用。“比如说在研发环节，财务就要支持有持续性的工作；对于采购环节，财务要考虑怎样把成本降下来；在制造环节，财务一方面要确保怎样运用资源把工艺做好，同时也要保证质量；对于销售环节，财务就要把客户作为优先。客观来看，创业阶段的资源都是相当匮乏的，所以我们的策略是，财务按照优先次序进行分配，一级一级地推动。”林子健称。
另一方面，沃尔沃中国在四大基地中都分别安排了财务人员，主要目的是确保在实施五年计划的过程中，财务与业务能够紧密地配合。对此，林子健称，各个基地中的财务人员与领导会进行紧密的配合。但更重要的是，财务成为业务的合作伙伴。“财务人员会引导并促使领导做出合适的商业决定。”
严控成本
汽车企业在成立之初的投资很大，利润较低，所以对成本控制就是一个关键。对此，林子健认为，汽车企业一定要控制好成本和投资，这样产量跟上去的时候，才会产生利润。沃尔沃中国在控制成本方面的做法就比较突出，他们采用的方法包括两个方面，一是制定长远的五年计划，即明确企业怎样去排业务的优先次序，然后再去看首先应该做什么；二是在知道应该做什么之后，财务部门再去协调资源的安排。事实上，在有限资源的安排上，沃尔沃中国的财务人员也会做好相应的投资计划报告，并定时向管理层汇报，以严格控制企业应该在哪里投资、投多少钱等等。“通过这种排序不仅体现企业可以完成目前短线的目标，同时也可以支撑企业拥有生存的能力。在利用这种平衡投资回报并优化利润的方法下，我们之后就可以有空间做更多更大的事情。”林子健说。
每年沃尔沃中国内部也会通过12个月滚动预测流程对成本进行预测和控制，其设定的五年计划也会落实到每年，然后每年再落实到每个季度，每个季度再落实到每个月，再把每个月分工给每个团队。“比如分到某一工厂，这个工厂每个月度也会进行滚动预测，将滚动预测作为控制成本的一个工具。所以利用这个工具，在每次滚动预测的时候，我们就可以看到哪些方面是强项，哪些方面是弱项。”林子健说，“尽管预测的时候不一定掌握全部业务信息，但沃尔沃中国可以通过不断沟通学习来改进预测的流程，以确保财务能够清楚业务真正的需求，从而改变滚动预测的质量，最终能控制成本。”
对整个汽车行业而言，材料成本要占到整个企业净销售的60%～80%，所以材料成本是汽车企业最大的关注点。沃尔沃中国的财务部门会通过与采购、研发、市场各部门的高度合作，并对其进行适当监控，有效地控制材料成本。据林子健介绍，沃尔沃中国每个月都会通过会议去讨论控制成本的空间，并设计出具体的下降幅度目标，然后再着手监控材料成本到底有没有达到预期，以及设计补救措施等等，以控制材料成本。
“在各方面的业绩上，2013年的效果明显比预期好。”林子健表示，回顾这几年的发展，沃尔沃中国的财务管理不仅促进了有限资源的运用，同时也在开源节流方面做出了贡献。“取得的这些成绩，证明了我们早年的计划方向以及执行策略都是正确的。”林子健说。
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