浅论集团型企业资金管理
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作者: 龚劲松
摘要：通过揭示某些集团型企业在资金管理方面所存在问题与弊端，强调了大型集团在健全法人治理结构、完善资金管理系统，尤其是在建立资金集中管理模式等方面工作的重要性。希望为集团型企业健康持续发展提供有效的资金保障。
关键词：集团型企业 资金集中管理
随着近三十年来中国经济的迅猛发展，集团型企业已成为我国经济活动中的重要主体。但是，某些集团型企业在追求自身迅速发展壮大时，往往对于销量和市场份额给予更多的关注，而对于财务管理和风险控制却未能给予足够的重视，致使集团内部管理控制失衡，在资金管理方面或放任自流或无的放矢，引发企业营运过程中的重大危机，甚至危及企业生存。
一、集团型企业在资金管理方面存在的问题
（一）资金管理过度分权或过度集权
某些集团型企业在货币资金管理方面过度分权，集团对子公司的资金使用缺乏话语权，导致子公司片面追求局部利益最大化，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥；某些集团型企业在货币资金管理方面过度集权，导致子公司对货币资金管理缺乏积极性，进而造成整个集团在货币资金的使用方面缺乏效率、反应迟钝。
（二）内部资源分配不当，导致资金闲置或紧张
某些集团型企业由于对货币资金风险性和收益性的分析、认识不足，集团内部资金分配调度不当，使得集团内某些原来比较有活力的企业由于资金运用受到限制，丧失许多经营机遇，经营规模徘徊不前，进而导致集团整体货币资金利用效率偏低，大量货币资金闲置，未能给企业创造应有的效益；某些集团型企业在没有充分进行货币资金预算平衡的情况下，盲目扩张投资，导致财务风险过高，资金链紧张，给企业的持续发展造成重大的风险和危机。
（三）管理失控与信息不畅，导致资金管理各自为政
某些集团型企业对于下属子公司的货币资金管理放任失控，子公司多头开户、设立账户过多，临时账户未能及时清理，而集团也未设立统一的信息平台，信息传递渠道不畅，集团对子公司的资金营运情况缺乏充分了解，难以作出较为准确的现金流量预算，更不可能在集团内部进行有效的资源配置和资金调度。经常出现集团整体资金充足，而部分子公司却因局部资金短缺仍向银行贷款的现象。
二、集团型企业在资金管理方面应采取的措施
（一）健全集团法人治理结构
健全集团公司的法人治理机构，要有明确的发展战略及科学的决策程序，避免资金的浪费；集团公司法人要对本公司内部会计控制的有效实施承担全部责任，并明确集团内部各级管理部门及集团各级子公司在各项经济活动中的管理权限，依法制定严格的批准制度，明确审批权限、方式、方法、程序、责任和相关的内部控制制度，应形成投资项目开发、论证评估、投资决策、监督实施和运作管理的五位一体的管理机制。
（二）完善集团资金管理系统
集团型企业应建立的资金管理系统除具备基本存、贷、结算、计息、核算往来等功能以外，还应该具备根据当前资金存量、近期的收入、历史数据及资金预算的支出安排情况，对该期间内的资金收支状况进行预测的功能，以满足公司资金集中管理的特殊需求。通过计算机网络资金管理系统能够适应外部“一对N”的情况，实现与外部网上银行系统的有效对接。
（三）建立集团资金集中管理机制
货币资金集中管理是集团型企业资金管理的重要内容，通过将集团内部分散的资金集中管理，通过财务集权整合集团企业资源，为提高集团资源配置能力和规模效益的提供体制保障。集团企业在实行资金集中管理的同时，应根据现代企业组织理论，妥善处理资金管理集权和分权的关系。货币资金的集中管理就是从集团企业的战略高度提高集团货币资金整体运营能力，而各级子公司也是实现集团目标的重要组成部分，只有各级子公司充分发挥其积极性和创造性，才有利于实现集团的整体目标。因此，货币资金集中管理应是原则性和灵活性的统一。
三、集团型企业资金集中管理的模式
（一）结算中心模式
结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理各分支机构或子公司货币资金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
其主要职能：其一，是集中管理各分支机构或子公司的货币资金收入，待各成员企业或分公司收到货币资金时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户。其二，是统一拨付各分支机构或子公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。其三，是统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。其四，是办理各分支机构或子公司之间的往来结算，计算各分支机构或子公司在结算中心的货币资金流入净额和相关的利息成本或利息收入。其五，是核定各分支机构或子公司日常留用的货币资金余额。在这种货币资金控制方式下，各分支机构或子公司都有自身的财务部门，有独立的账户进行独立核算，拥有货币资金的经营权和决策权。可以减少因分散管理而导致的货币资金沉淀，提高货币资金的周转效率，节约资金成本，集团对各分支机构或子公司的货币资金实施统一结算，便于实行收支两条线。分支机构或子公司根据结算中心所确定的最高货币资金限额，将每日超出部分的货币资金收入转入结算中心设立的专门账户，当各分支机构或子公司需要超过核定定额的货币资金时，必须事先向结算中心提出申请。其六，是由集团制定货币资金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分支机构或子公司的货币资金缴纳与支用。其七，是各分支机构或子公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。
结算中心方式并不意味着将各分公司的全部货币资金集中到集团资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分支机构或子公司拥有较大的经营权和决策权。
（二）内部银行模式
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨等。 具体包括以下方面：其一，是设立内部结算账户。每个分公司都在内部银行开设账户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。其二，是发行内部支票或代金券，在各分公司之间使用。其三，是发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取全额有偿占用方式或差额有偿占用方式，后一种方式只对定额以外贷款部分计息或多收利息。其四，是筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。其五，是制定结算制度。统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。其六，是建立信息反馈系统。内部银行及时将资金流通状况反馈给各集团及子公司。其七，是实行银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分支机构或子公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、内部货币发行中心、贷款中心和监管中心，对货币资金管理的特征主要表现在：
各分支机构或子公司之间的货币资金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账号办理，一般不直接对外进行。
各分支机构或子公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存货制度。
各分支机构或子公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有货币资金经营权和决策权。
（三）财务公司模式
集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的货币资金，对货币资金的使用行使决策权。另外集团对子公司的货币资金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者或最高决策机构不再直接干预子公司的货币资金使用和取得。财务公司模式对大型企业集团尤为适合，可以充分发挥和利用大型集团的规模优势。
四、结束语
对于集团型企业而言，资金管理是集团内部管理控制的基础，应遵循统筹安排、合理使用、保值增值、提高效益的原则，选择合适的资金管理模式，充分发挥集团在资金筹集、计划管理、内部结算、内部融通方面的功能优势，加强对资金流向的监控管理，降低资金成本，防止资产流失，为集团整体的健康持续发展提供有力保障。
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