巨化集团公司物流管理提升研究

来源:用户上传      作者: 郑剑

　　一、巨化集团公司物流管理现状分析
　　1、巨化集团公司基本概况
　　巨化集团公司是一家成立于1958年的化工联合企业，下属分子公司众多，其中专业从事物流业务的主要有三家，包括：
　　（1）物资装备分公司（简称物装分公司）：专业从事集团大宗原材料及辅料采购、部分贸易业务以及部分仓储集中管理。
　　（2）铁路运输分公司：承担集团铁路运输业务及自有铁路专用线的管理。
　　（3）汽车运输分公司：承担集团汽车运输业务及车队管理。
　　2、公司产品基本情况
　　（1）甲烷氯化物：该系列产品主要应用于医药、清洗、制冷剂等行业。
　　（2）氟制冷剂：主要应用于制冷、含氟灭火剂、氟塑料、氟橡胶原料等。
　　（3）氟聚合物：广泛应用于生产工程塑料、新型材料等行业。
　　（4）氯碱产品：主要应用于化纤、印染、塑料制品、电线电缆、复合包装材料、农药等，还应用于氟化工、高分子材料的基础原料。
　　（5）石油化工产品：用于油漆、农药、染料等的生产。
　　3、公司主要采购品类别
　　巨化集团公司主要采购原辅材料和设备类别情况如表1和表2所示。
　　（1）采购管理
　　巨化集团公司所有采购的物料分为两大类。一是生产性直接使用的原燃料材料等；二是基建项目所需的设备、材料。
　　采购原则有两类：一是就近采购的原则。巨化集团公司生产需要的主要原材料中，萤石、高硫高铁等在浙江当地或就近省份诸如江西、福建等地供应商基本能满足供应。二是定点采购的原则。这里主要是针对大宗原材料或动力辅料的采购，在合格供应商中定点采购，签订年度采购合同。
　　建立稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。巨化的产品品种相当多，产品生产工艺复杂，产品配方成分也成千上万。因此，巨化需要采购的原材料品种相对较多而批量不等，是巨化集团公司采购的特点。同样，巨化供应商的数量也很多，每月有合同关系的供应商多达1000家。公司对供应商建立了供应商档案，建立了供应商的选择、评价和考核体系。
　　（2） 销售物流管理
　　巨化集团公司产成品发运包括客户自提和送货上门两种，送货上门的运输任务多数由集团公司铁路运输分公司和汽车运输公司承担，运输方式主要为公路和铁路。
　　（3） 仓储管理
　　巨化物流仓储基地是区域性服务设施，拥有较大规模的仓储能力及作业设施。目前，储备常用物资一万余种，有先进的电子计量检测设备，先进的ERP系统（德国SAP软件）和高效的计算机信息网络，实现了24小时电子化配送与“一站式”仓储配送承诺服务制，可满足不同客户的需求。
　　二、巨化物流管理主要问题
　　1、企业体制与市场化机制不够匹配。老牌的国有化工企业，无论是组织设置、职能分工、资金管控，还是风险意识、服务意识、竞争意识、创新意识都受计划经济影响较深，与现在物流行业发展的要求存在差距。
　　2、分散型管控模式导致利益多元化。分散型的经营管理模式和多元化的利益机制，导致业务不断被分割，整体优势不断被弱化。
　　3、采购多头难控制。尤其是辅料采购管理控制较弱，产生大量呆滞品。
　　三、提升巨化集团公司物流管理
　　巨化物流管理提升主要从完善供应商管理、采购管理、供应链管理三方面考虑。
　　1、供应商应具备的基本条件
　　对于巨化众多供应需求而言，供应商的标准差别很大，但从共性上来看，需要具备以下基本条件：
　　（1）企业生产能力强：产量高、规模大、生产历史长、经验丰富、生产设备好。
　　（2）企业技术水平高：生产技术先进、设计能力和开发能力强，生产设备先进，产品的技术含量高，达到国内先进水平。
　　（3）企业管理水平高：要有一个高水平的生产管理系统；还要有一个有力的、具体落实的质量管理保障体系。
　　2、供应商选择方法
　　选择供应商的方法。首先建立合格供应商库，在合格供应商中选择供应商，常用的方法主要有两类：一是考核选择，二是招标选择。考核选择就是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方式。招标选择是通过招投标的方式选择供应商。
　　四、采购管理提升
　　1、确定采购目标
　　根据巨化集团公司的总体经营目标确定采购目标为：实现即时准确的采购，满足生产经营的需要，降低采购费用，提高经济效益。根据采购总目标，可制定采购的具体目标。
　　2、收集采购信息
　　信息是采购决策的依据，信息的可靠性决定采购决策的正确性。信息按来源不同分为：（1）外部信息：宏观的法律、经济政策。了解《合同法》、《反不正当竞争法》、《商标法》等，掌握国家的价格政策、产业政策、外贸政策、货源信息等。（2）企业内部信息：物资需求情况。根据销售计划、生产计划制定需求计划。
　　3、执行采购功能
　　采购功能包括询价、比价、议价及订购。采购人员应根据采购计划向供应商准确说明采购物品的规格和质量要求，提供本企业的验收标准，与供应商谈判价格、付款方式、运输方式、交货方式、交货日期及售后服务。在采购过程中，要树立全成本的概念，不能仅局限于单价，必须综合考虑付款方式，售后服务及其他一些不可见的成本。采购人员要提高素质，运用不同的议价技巧，争取最佳付款方式，选择有价格优势的运输公司或改变运输方式等办法来降低成本。
　　4、追踪采购进度
　　在对供应商的产品质量要求上，应强调适合和稳定。我们必须考察供应商是否有一套有效执行的产品检验制度。一旦发生质量事故，向供应商索赔处理是必要的，但关键的是要关注供应商如何预防和纠正质量事故，要在其预防措施执行到位后，才能再下第二批定单。 　　督促供应商按期交货也是采购管理的一个重要方面。企业的生产是面向市场以销定产，能否准时交货是我们信誉的保证，因此必须准时获得原料如期生产。考察供应商的交货能力，除了要了解供应商的管理制度外，还要了解供应商产品的生产周期、生产能力以及财务能力。
　　五、供应链管理提升
　　1、供应链管理范围
　　供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。
　　2、供应链管理决策因素
　　（1）复杂性：供应链是一个复杂的网络，这个网络是由具有不同冲突目标的成员和组织构成的。这意味着要为某个特定企业寻找最佳的供应链战略会面临着巨大的挑战。
　　（2）多变性：系统随时间变化而变化也是一个重要的考虑因素。即使能够准确地预测需求，计划过程也需要考虑在一段时间内，由于季节波动、趋势、广告和促销、竞争者的定价策略等因素引起的需求和成本参数的变化。最有效的供应链管理战略，就是使系统成本达到最小和满足顾客需求的战略。
　　（3）短命性：产品的寿命期越来越短是许多供应链管理中的新问题，尤其在高技术产业中，产品的寿命周期正在变得越来越短。同时，在这些行业中，产品的快速增加使预测某一特定产品的需求变得越来越难。
　　（4）竞争性：成本和服务水平，是供应链管理中的两个关键要素。在高技术产业中，大多数制造商采用同样的供应链和相同的技术，企业在成本和服务水平方面进行竞争，而供应链管理可能是决定企业成败的惟一重要的因素。
　　（5）层次性：供应链管理涉及许多方面，从战略层次到战术层次一直到作业层次。战略层处理的是对公司有着长远影响的决策。战术层处理的决策一般每季度或每年都要进行更新。作业层的活动指日常决策。
　　3、供应链信息化
　　供应链信息化能够实现供应链的集成、及时和有效管理，巨化集团公司供应链信息化系统的框架，涵盖了从物料需求计划的生成，供应商的选择与评价，采购计划的生成，采购订单的执行到采购货物入库的采购流程。
　　六、巨化集团公司物流支撑平台研究
　　在对巨化集团物流管理提升路径进行分析阐述后，还需要在物流管理方面搭建多个平台以支撑整个物流业务的发展，并且通过这些平台作用的发挥，提升集团物流产业的地位和运作能力，进而形成从企业物流向物流企业的转变。
　　1、物流事业部组建
　　针对物流管理资源分散、难以整合的问题，集团公司应在适宜时候集成物流业务管理资源，重新构架物流业务组织架构。其中最重要的是组建物流事业部。对内职能定位：优化内部供应链，实现经济保供保运。对外职能定位：拓展外部物流市场，开展第三方物流服务，培育物流产业，开辟利润源泉。
　　2、供应链贸易平台
　　供应链贸易是基于物流服务而向上下游客户延伸物资供应的贸易模式，是供应链管理的重要环节。巨化物流产业发展供应链贸易一方面保障集团生产物资的低成本供给（即保供），另一方面打造区域生产物资交易集聚市场，以获取更多发展空间，最后利于联动综合物流板块的发展。
　　3、发展思路
　　（1）以整合巨化集团物资供应为基础，通过物流服务上下游客户延伸开展供应链贸易服务。
　　（2）集聚生产物资、化工产品的生产商和贸易商，建设并打造若干个“四省边界”最大、省内知名的供应基地或贸易市场，如浙西生产物资交易市场、化工产品交易市场、煤炭储配基地等。
　　（3）培育、发展若干“四省边界”最大、省内知名的大宗物资贸易实体，如煤炭贸易、钢材贸易、甲醇贸易、油品贸易等。
　　（4）通过物流平台、交易市场建设，形成“以流促贸、以贸带流、流贸互进”的良性循环，逐步打造成特色的区域生产性服务基地。
　　4、采购供应模式升级
　　采购供应模式直接关系到供应链成本，进而影响集中采购的优势发挥和竞争能力的提升。
　　（1）战略联盟采购模式。集中采购增加每单采购的业务量，以规模采购与供应商进行谈判，建立战略合作关系，从而取得优惠价格、良好质量和售后服务。
　　（2）寄售模式。供应商按公司的要求在我们仓库配置相应库存，并由我方负责出入库管理。当生产实际领用时，再与供应商结算，完成采购工作。
　　（3）品牌代理。以品牌和实际运作能力取得供应商的品牌代理权，一方面取得区域销售权利，另一方面取得更多供应商的优惠政策。
　　（4）供应商管理用户库存模式（VMI）。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，对双方来说都是最低成本、优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
　　（5）循环采购模式。利用巨化集团的资源优势整合上下游的供应链，将分离的供应链整合成循环模式。供应链公司将煤炭、铁矿石、物流提供给钢铁企业，钢铁企业提供供应链公司钢材；供应链公司向装备/配件供应商采购装备和配件，同时提供钢材原料和物流服务。
　　5、运输平台
　　功能定位
　　面向社会开放，为巨化及社会生产、运输企业提供运输配载服务的公共运输平台。主要具有以下功能：
　　（1）信息服务：建立运输信息平台，发布运输资源和运力资源信息，撮合生产企业与运输企业、运输车辆的运输业务交易；提供GPS运输车辆信息跟踪服务。
　　（2）配载服务：为生产企业承揽运输服务，为运输企业和车辆提供货物配载服务。
　　（3）配套服务：为进入平台的运输企业和车辆提供仓储、停车、修理、清洗、油品和零配件供应、代开发票、办理保险、运费结算、协助事故处理、扶持和优惠政策手续办理、小额物流金融服务、物业等配套服务。
　　（4）管理服务：对进入平台的运输企业和车辆进行资质管理、信用管理，危化品运输安全环保指导与管理。引入政府行业管理部门，实行现场一条龙服务。
　　6、主要业务及盈利模式
　　（1）运输平台的主要业务
　　――信息服务业务。
　　――运输配载业务。
　　――代开发票业务。
　　――场地、房屋、仓储、汽车槽罐租赁业务。
　　――油品和零配件供应业务。
　　――小额物流金融业务。
　　（2）运输平台盈利模式
　　――运输配载收益或交易服务费收益。
　　――会员费收益。初创时象征性收费，以后视增值服务内容的增加逐步增加收费。
　　――代开发票收益。
　　――油品和零配件供应收益。
　　――场地、房屋、仓储、汽车槽罐租赁业务收益。
　　――小额物流金融业务收益。
　　――政策扶持和税收优惠收益。
　　七、结束语
　　化工物流作为巨化产业链重要环节，历来受集团上下各级的高度关注。随着巨化集团扩张，巨化集团先后组建了物装分公司、汽运公司、铁运公司等物流运营主体，并在化工运输、仓储、贸易方面积累了丰富经验，成为省内重要化工物流企业之一。但是，在物流业务运作过程中，集团公司也遇到了很多问题，如采购管理、供应商管理、销售物流管理等业务领域，以及公司物流管理组织架构体系方面，这些问题制约了集团物流业务的发展，因此，进行物流管理提升势在必行。
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