论创新机制推行绩效实行全成本管理
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作者: 包兰平
摘要：新医改进程下医院面临着新的机遇和挑战，其经济管理工作也必须创新激励机制，推行绩效考核制，全面建立和推行全成本管理制度，才能应对新形势，实现可持续发展。
关键词：医院 全成本管理 绩效考核
从2009年国家推行医改政策至今，强化了医院以人为本、回归公益的发展宗旨，但对医院的经济管理工作带来了新的机遇及挑战。
一、新医改进程中给医院经济管理带来的机遇及挑战
取消“医药养医”，引入市场化管理模式，实行医药分离与管办分开机制。国家通过不断完善城镇居民医疗保险及新农合制度，推进了医疗制度的发展，相应的，患者在医院通过医保付费占据其收费项目比例日益增加，并在相关规范文件对医院收取药费强制性要求下，使得它们很难以药价差额找到较大效益。新医改后取消了药品加成，让所有医院都成为独立的法人，引进市场化竞争机制，实行分级诊疗与双向转诊的机制，让医院根据自身情况定位发展，改变了以药品为高额收入来源的局面，加快形成医院多元化发展格局。
公民看病就诊支付能力提升，扩大了医疗服务需求量，且多元化医疗机构将共同竞争发展。社会公民的医疗保障制度不断完善，逐渐实现医疗保障全覆盖，这提高了群众对健康与治病的偿付能力，潜在地加大了医疗需求量，进而使得医院拥有更多的拓展空间。
百姓对医疗的期待和需求变化加大了医院经济管理难度。随着群众的文化水平提高和医疗改革的推进，群众在就医方面有可以更多自由度，对医院提供的服务有了更高要求，但医疗资源的分配不均等，不少群众观念错误造成医院的承受能力往往低于群众的需求。同时，还也存在医生违规进行诊疗或检查行为，在群众法律维权意识不断提高及媒体传播渠道的快速多样化，加剧了医患矛盾，带给了医院不少直接或间接地经济损失与纠纷。
医院的生存发展与公益性宗旨的关系难以处理妥当。虽然医疗改革着重强调医院的非营利性，在市场机制下对公立医院影响甚大，医院收入来源的改变，政府投入到医院的补偿款数额占总的补偿金额比例非常有限，医院的财务收入转而受制于医保支付方及“医药分开”，对医院资金周转而言无疑是莫大的挑战，如果政府的财政补助未能及时跟上，医院的长远发展必然受到缺乏资金的困扰，极有可能迫使医院重新回到追求盈利性的局面。
二、当前医院经济管理工作中亟待解决的问题
（一）医院对成本管理未全面落实，影响医院管理效益
公益性要求之下，医院需要降低运营成本，那就需要在满足正常运作前提下做好成本核算和控制，我国虽然已然将成本管理引进到医院经济管理中，但受到长期旧体制、观念的消极影响，医院并没有全面落实成本管理制度，医疗上的浪费尚未根除，相应的责任制度也尚未完善，仍然存在较大节省支出的空间，况且医院自身的管理中也有不少铺张浪费现象。
（二）医务人员正确质量观念欠缺影响医疗服务水平
旧的医疗体制作用下，医务人员片面地追求收入或高额提成，形成了错误观念或陋习，导致了不少过度检查和诊疗、滥开药物的不良现象，整个系统内质量意识没有得到应有的重视，对医院的自身管理与外部监管也不到位，从媒体曝光的事例看出，社会对医院的信任和评价不理想，再这样发展下去，医院的经济效益必定遭受影响。
（三）取消药品提成后对医院“养医”问题挑战大
医改后医院没有了药品加成，面对市场化管理，长时间内缺乏相应的资金填补医院的支出或亏损，而政府的补偿又极少，只能主要靠医疗服务项目收费及药品药材收入等其他方式开源，这增大了医院经济管理难度，容易造成医疗机构的效益好坏的两极分化，而未来，医疗服务项目收入的增收能力有较大潜力。
三、医院实现良好运营管理目标的方法和措施
（一）创新激励机制，推行绩效考核制，实现医疗质量全面提高
在医改下要实现医院的长远发展，调动医务人员的工作积极性，保证服务的高效高质，就应当推行绩效考核制，创新激励形式。一是坚持以医疗质量与社会效益作为主要考核内容，并以此与工资挂钩，弱化对经济指标的考核，这使得医务人员将主要精力转移到提高自身技能和服务水平上。同时，针对医院的不同科室，应考虑科室性质而制定不同的考核具体标准办法，采取科室和医院两级考核制，先由医院对科室一级考核和分配收入，再由科室对职员二次考核分配。二是在保证医疗质量和安全前提下考核成本核算，使医院的成本和患者的负担降低，要做好合理的成本核算并执行到位，机关管理、财务部门定期进行考核。三是要客观公正、公平的建立健全和执行考核标准，有奖有罚，优绩优酬。
（二）全面推行全成本管理，建立相应具有操作性的管理制度
有效的成本管理，必须要有一套可操作的管理制度，一是要建立对应的全面覆盖控制成本量化指标体系，二是从上而下设立管理部门和岗位，培训专职人员，三是完善责任制度，对成本管理赏罚分明。
（三）严格做好预算、收支管理，强化成本核算与控制
首先，公立医院要本着勤俭、收支平衡编制医院财务预算，科学计划医疗支出，保证能顺利开展各项工作，同时组织合理创收增收，既开源也节流；二是努力降低运营的成本，做到全面覆盖，包括医院各项工作和流程的成本纳入其中，充分利用医院资源设备，提高资产管理水平和发挥其最大效益，尤其是无形资产的管理，如专利权、商标权等管理，树立和扩大良好医院形象与影响力。
（四）加强全成本控制理念，重视财会制度和人才队伍建设
首先是要全院上下都要树立和重视全成本管理理念，领导重视，全员参与；其次通过内部完善财会控制制度达到预定目标，及时对财务做出分析与评价，提高财务队伍的力量和素质。
此外，医院成本管理的科学化、规范化还需要医院在市场竞争中利用还市场的优势，利用该平台，整合自身资源，降低成本，真正实现可持续发展。
参考文献：
[1]冯月萍.新医改形势下加强医院成本核算管理浅见[J].财会月刊，2011（26）
[2]王仁.新医改形势下医院如何加强成本控制与管理[J].会计师，2010（3）
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