探析企业核心员工流失的原因及对策
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作者: 王卫娟
摘要：核心员工流失不仅给企业带来人力资源成本的大幅增加，还会伴随出现人心浮动、怠工等隐性成本的损失，弱化企业竞争力。因此，探析核心员工流失的原因，找出留住核心员工的对策，已经成为企业人力资源的重要课题。
关键词：核心员工 人员流失 绩效 企业文化
意大利经济学家兼社会学家维弗烈度・柏瑞图（Vilfredo Pareto）在研究19世纪英国人财富的收益时提出80/20法则：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个法则经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20法则”，即80%的价值来自于20%的因子，其余的20%的价值则来自于80%的因子。对于企业来讲，这20%的关键少数便是企业的核心员工。有效地吸引、激励、留住核心员工，就可将其掌握的核心能力和关键资源高效率地转化为生产力；反之，一旦核心员工流失，给企业造成的损失将难以估量。
一、核心员工概念的界定
核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，是创造企业利润的主要动力，也是企业参与市场竞争的有力武器。但是，目前，关于核心员工的概念还没有一个统一的定义。本文引用了以下几个关于核心员工的概念，以期找出核心员工的共同特征。
核心员工是指他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业丰富的从业经验及杰出的技术开发或者经营管理才能，他们人数很少，但是特别重要。核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源。
核心员工必须是核心价值岗位上的人员，比如对企业的目标和经济效益影响很大的岗位；是知识面宽、经验丰富的员工，是培养周期长的员工，专业特殊，难于找到替代者的员工；同时，核心员工必须是理解企业核心价值观的人才；核心员工包括有创新能力的技术创新者，有基础管理才能的企业家，有丰富销售经验的销售经理，有较高专业技能和技术的财务总监等。
核心员工是那些与客户进行业务洽谈的代表公司形象的人，以及从事与企业生死存亡休戚相关的核心业务的人。
综上，核心员工在本文定义如下：占据企业关键岗位，具有形成企业核心竞争力的关键技能，具有较高的人力资本稀缺性，对企业的文化有较高认同度，并会为企业经营和成长做出突出贡献的群体。
二、核心员工流失原因分析
核心员工的重要性毋庸置疑，企业要想获得长足持续的发展，对核心员工的需求亦越来越大，这必然造成了企业间核心员工的竞争，使得流失现象严重，究其原因，主要体现在以下三个方面。
1.外部环境方面
电影《天下无贼》中黎叔有这样一句话：“21世纪什么最贵？人才！”当今的世界，人才资源已成为重要的战略资源，企业竞争的实质是人才的竞争。人才竞争从现象上看，是企业用种种手段争夺人才，以求得企业自身发展的机会。谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势。因此，许多企业不惜用高薪、高福利、高职位、出国培训等优厚待遇吸引优秀的人才，使得核心员工选择的余地更多、要求更高，每个企业留住核心员工的难度也随之大大加强。
2.员工自身方面
按照马斯洛的需求层次理论，人们在最基本的需求得到满足后，其需求会向更高层次提高。组织中的核心员工大都是通过自己的努力以及领导、同事的帮助才完成其职业生涯的规划和发展，成为组织中掌握核心技术、拥有关键资源的员工的。随着时间的推移，他们更希望得到更好的尊重，期待更高的回报。因此，任何一方面包括薪酬、职位内容、工作条件、人际关系、领导态度等无法得到满足，都可能导致其工作态度发生转变，对自己所从事工作的不满意度上升，进而离开本企业去寻找新的发展。如果外部“引力”筹码加大，对于核心员工来说，离去是必然的。
3.企业组织内部
组织是核心员工发展的基础、实现自我价值的舞台，一旦组织中的某些因素不适宜，极易导致核心员工离职，寻找新的更好的发展平台。
（1）薪酬水平。薪酬是反映员工价值的重要指标，是建立和维持员工和企业劳动关系的基础。随着员工在企业中个人能力的不断提升，工作业绩的不断增长，其对个人价值的货币表现――工资的期望也相应提高。如果此时企业对工资水平缺乏敏感，仍以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报，最终离企业而去。
（2）企业文化。企业文化是强大的软实力，是综合实力和核心竞争力的反映。一个企业是否有好的文化，是否有的好的文化氛围，在一定程度上反映该企业的影响力和发展潜力。一个有文化的企业，对提高组织成员的凝聚力、创新力起着至关重要的作用。然而，我们的很多企业却不重视自身的文化建设，组织内部人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有尊重，大家生活在一种压抑的环境中。长此以往，员工工作缺乏热情，心情抑郁，精神不振，由此导致核心员工想换环境也就不足为奇了。
（3）激励因素。企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。事实上，大多数企业采用奖金等物质激励手段，而忽视了培训、晋级、人文关怀等非物质激励手段的应用。
（4）管理者的领导风格。管理者的领导风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响。如果管理者不善于沟通，缺乏与员工的情感交流，常常让人感受到他们高高在上，盛气凌人，员工包括核心员工在内都无法感受到温暖和关注，由此而导致员工对工作失去乐趣，流失便会随之而来。
三、避免核心员工流失的措施
核心员工流失是对劳动力市场运行情况的反映，也是企业经营管理状况的直接表征，正确看待员工流失，采取多种方法避免员工流失给企业造成的损失，减少员工盲目跳槽增加的成本，是企业发展的关键，也是人力资源管理的目标之一。 1.建立合理的招聘机制
企业要留住员工，就应该从源头入手，从招聘环节开始抓起。人力资源部门在招聘员工时，要关注应聘人员的价值观、理想等是否与企业文化相匹配，是否具备与职位要求相符的技术和技能，是否接受并认同企业一系列管理制度等，做好招聘过程的筛选工作，完善招聘策略，把对核心员工的招聘纳入到企业整个管理系统中来。
2.完善薪酬管理体系
（1）制定合理的薪酬政策。薪酬不仅是留住人才的一个基本因素，也代表了企业对人才价值的认可，同时也是衡量自我价值的一个尺度。因此，企业为了留住核心员工所提供的薪酬必须满足内部公平、外部公平和个人公平，即在纵向上高于其他职位的员工，在横向上和其它企业类似职位相比具有竞争力。制定合理的薪酬政策是吸引和留住核心员工的一种重要手段。
（2）建立动态的绩效评估体系。企业要把评估的重心放在业绩上，创造一个“考核者-受评者”交互的开放式平台，对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，不仅使员工对自身有一个客观的认识，也有利于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善绩效，提高工作满意度。
（3）薪酬和绩效挂钩。薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。
3.营造良好的企业文化
国内外成功企业的经验表明，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。要营造良好的企业文化，即要营造符合以下三点的企业文化：一要基于人性，“以人为本”，尊重员工，激励员工，认可员工的价值；二要基于企业战略，要使企业文化和企业战略相一致，充分发挥文化的支持功能，推动企业战略目标的实现；三要基于商业准则，优秀的企业要遵守基本的商业准则，如诚信、公平竞争等，才能在市场中站稳脚跟。
4.激励核心员工实现自我价值
企业核心员工多为进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，从而实现自我价值。为员工创造学习及职业成长的工作环境，为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。
（1）做好核心员工的职业规划。企业能否赢得核心员工忠诚的关键在于能否为他们的发展做好规划，是否按时提供职位晋升的机会，是否最大限度地授权。在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，这样做不仅可以减少企业的管理成本，还可以激励其他员工，形成良性循环。
（2）给核心员工提供培训机会。对核心员工开展培训，可以增强企业核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展需求，提高员工的组织归属感。
（3）在核心员工群体中引入竞争激励机制。核心员工群体作为掌握着企业核心知识或者技能的特殊群体，在许多方面都走在了一般员工的前面，其所面临的压力相对来说比一般员工小。在核心员工群体中引入和谐的竞争机制，有助于加强核心员工之间的交流与合作，也有助于核心员工在和谐的竞争中进行自我激励，增强工作的挑战性。
比尔・盖茨曾说：“如果抽走微软核心的20个员工，微软将一钱不值。”核心员工是每个企业的宝贵资源，企业的人力资源管理强调注重对人才的招募、培养、激励和保留，而人力资源的保留特别是核心员工的保留是其它环节的基础，只有对核心员工的流失进行有效的控制管理，才能使其他的人力资源管理职能有效地执行，才能提高企业人力资源管理的实效。
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