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对采购业务内部控制的探讨

来源:用户上传      作者: 黄芮

  摘 要:采购与付款业务是生产企业经营活动的首要环节,它与生产、销售计划密切联系。在生产企业中,采购与付款业务发生频繁,涉及部门、人员多,直接导致货币资金的减少或负债的增加,容易产生管理漏洞。本文结合财政部、中国证监会等五部委于2008年6月联合发布的《企业内部控制基本规范》,以某生产企业为例,通过实地调研考察及整理该企业采购与付款环节的运作流程及相关文件,分析其采购与付款环节内部控制制度执行现状及问题,并提出可行性建议。
  关键词:内部控制;生产企业;采购业务
  一、引言
  2006年7月,由财政部牵头发起的,国资委、审计署、证监会、银监会、保监会共同参与的“企业内部控制标准委员会(简称CICSC)”正式成立,并与此后五年内先后发布了《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》,这标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。
  然而,设计一套统一的内部控制标准体系只是开展内部控制建设的第一步,要真正发挥内部控制在企业运行中的作用,还需要将这套标准体系与市场主体――企业,更加全面的融合匹配。内部控制体系庞大,涉及到了企业经营管理中的诸多流程,采购业务作为企业生产经营活动的重要环节,《企业内部控制配套指引》对该业务需要关注的主要风险和基本要求做出了明确阐述。
  A公司是一个典型的生产企业。本文结合《企业内部控制基本规范》及其配套指引,以A公司采购业务环节中的内部控制制度缺陷及执行问题为例,举一反三,研究及讨论企业采购业务中内部控制制度设计与执行问题,以提高内部控制制度在企业运行中的作用,降低企业风险,实现企业的长期目标。
  二、A公司采购业务现状及控制缺陷
  通过查阅A公司相关管理制度文件以及实地访谈,笔者对于该公司采购业务内部控制的现状有一定的了解,并发现其存在的缺陷。
  (一)A公司采购业务现状
  该公司的采购物资主要有卡基、原材料、重要设备、零备件、易损件等,其采购业务主要由采购部、市场部、技质部及质检部四个部门主要负责。笔者分别对以上四个部门的内部控制制度进行了请购制度、定货制度、验收制度以及退货和折让制度的测试,并与各个环节的相关人员进行的面对面的访谈。从表面上看,公司所指定的采购管理制度能够得到有效的执行,能依据公司下达的生产计划进行采购,关键岗位已分开且相互牵制,各单位本身的内部控制较好。但是经过对A公司采购业务的全面了解,发现该公司采购环节存在以下风险:
  1.不相容职务没有分离,可能导致舞弊行为的发生;
  2.采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购,导致公司资金的浪费;
  3.比价过程出现舞弊行为,可能导致采购无法达到预期效益;
  4.验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理,可能造成账实不符、采购物资损失;
  5.付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严,可能导致企业资金损失或信用受损。
  (二)A公司采购业务控制缺陷
  虽然A公司采购业务内部控制从表面状况良好,但经过深入分析判断和进一步访谈之后,笔者发现该公司内部控制还存在着很多缺陷。
  1.各部门之间信息不对称,采购业务相互监督力度不够
  应用指引中要求企业应当指定专人通过函证等各种方式,定期与供应商核对应付等往来款项。然而查阅公司制度发现,公司未对与供应商的对账工作进行规定,这不利于对账工作的有序进行;同时,还发现公司与供应商往来的对账工作由采购部采购员负责,财务部并未参与,这影响了对账的客观性。此外,虽然公司每月制定采购计划,但是采购计划流于形式,并未真正按计划落实,缺乏后期评估,各部门相互监督力度不够,不利于采购员进行业绩考核。
  2.合同履行监督管理缺失
  通过查阅A公司《采购控制程序》发现,A公司未对采购合同跟踪管理进行相关规定,导致合同履行监督管理缺失。这会导致企业采购效率低下、材料采购出现难以补给生产部门需要的情况,从而降低生产效率,影响企业经营效果。
  3.不相容职责未相互分离,未进行定期轮岗存在舞弊风险
  在搜集资料的过程中,笔者发现公司的采购由采购员完成询价和比价及采购的全过程,不相容职责未相互分离。此外,采购部采购员分类负责各项物资的采购,未进行轮岗,使得同一采购员长期负责某项物资采购,与供应商建立了长期合作关系,存在舞弊风险。
  4.原材料验收入库环节控制程序执行不力,会计控制不严格
  公司规定到货后由采购员填制报检单报质检部检验,质检部出具原材料检验单后办理入库。但通过调查发现原材料入库仅有入库单和发票,未见报检单和原材料检验单,这表明企业在原材料验收入库环节控制程序执行不力,财务部付款控制不严格,存在错付、重复付款等风险。采购相关会计凭证缺失,会导致财务复核记账工作难以准确进行,进而影响公司财务部与供应商往来账的核对工作,影响公司财务信息真实准确性,增加财务风险。
  5.采购价格控制不严格,预算管理松散
  调查发现,公司虽有《供应商选拔制度》但是几乎流于形式。由于采购员长期不轮岗,供应商长时间未更换,使得供应商缺乏竞争意识,采购价格未经过正确的定价机制定价,造成采购成本的增加。另外,公司在年初编制年度采购预算之后,并没有进行预算的跟踪管理,使得预算实施不规范,控制力薄弱。
  三、A公司采购业务控制缺陷原因分析
  市场经济中的生产企业众多,由于企业性质、规模、产品等不同,各个企业的采购业务会具有其自身特点,然而上述缺陷却一定不仅仅存于A公司之中。问题存在必有其根源,只有找准症结,才能对症下药。
  (一)制度建设与公司实际情况脱节   由于A公司成立于我国全面推行《企业内部控制基本规范》之前,A公司已经有一套虽不健全但行之有效的运行控制体系。在国资委要求下辖企业进行内部控制改革之后,A公司仅仅只是对号入座,将《基本规范》中的要求与已有规章体制生硬对接,没有深入研究公司当前控制现状和重新梳理公司的采购业务流程。A公司某些管理文件陈旧,并不符合公司现阶段经营现状。而建立新的内部控制体系需要投入大量的人力物力资源,并且在新制度磨合阶段,必然会对公司的经营效率产生一定的影响,是公司运营产生一定波动。管理层追求眼前利益,不愿承担建设新的内部控制体系产生的必要成本,使得公司制度建设存在缺陷。
  (二)采购业务信息不对称
  中层管理人员仅注重各自部门自身的运行,各部门之间缺乏有效的信息沟通。部门主管注重公司的生产目标和眼前利益,对于执行内控制度“精简化”。虽然制度中规定供应商的选择由多个部门参与,而在实际执行时,供应商选择、询价、竞价这一过程基本流于形式,且由采购部门一手包办。另外,采购计划的审批主管往往对于供应商及所供商品的信息缺乏掌握,使审批难以实现其真正作用,这导致预算控制、价格控制力量薄弱流于形式,采购质量大打折扣。
  (三)组织机构陈旧,企业控制文化建设缺失
  国企组织机构设计相对陈旧,缺乏集中管理采购的专业团队。传统意义上的“人情”限制使部门间无法达到有效的而真实的牵制与监督。工作人员缺乏风险管理意识,对于设计好的内部控制制度缺乏执行力,使得内部控制无法产生应有的效果。公司忽视内部控制企业文化的建设,员工缺乏控制思想和控制理念,工作人员得过且过,制度执行力低下。
  四、完善A公司采购业务内部控制的对策
  (一)改善内部环境,完善内控制度建设
  1.创建富有内部控制思想的企业文化
  企业创建富有内部控制思想的企业文化,不断提高员工的控制理念及风险管理意识,能为内部控制提供一个良好的“生长环境”。首先,将内部控制的精神深入渗透到员工的生产理念当中,激发员工控制意识和主人翁意识,提高生产效率,降低生产风险。其次,在企业内部建立专业的内部控制队伍,对企业的内部控制状况进行实时监控与维护,使企业的内部控制制度能够更好的切合企业实际,满足企业在市场经济发展中遇到的新问题新挑战。
  2.树立风险管理意识,建立采购环节风险自查模式
  根据企业采购业务目标,影响企业采购与付款业务目标实现的风险因素主要有:人员风险、供应商选择风险、付款失误风险,物资紧缺采购风险,物资积压风险等。材料采购可以根据业务流程的关键控制点进行风险评估。公司可在采购部设立风险管理员,根据公司的采购业务流程和关键控制点进行定期的风险评估,制定风险评估自查表,包括风险类别、名称、影响、发生周期、涉及部门等。尽早识别风险,制定合理的风险应对策略,降低或避免企业的损失。
  3.建立采购业务后评估制度
  为了提高采购效率,保证采购质量,企业应当建立采购业务后评估制度,定期对采购计划、供应商情况、采购价格、购货质量、采购成本以及合同签约与履行情况等与关键控制点密切相关的控制活动进行评估,以及时发现采购业务的薄弱环节,针对薄弱环节加强控制,对于涉及薄弱环节的职能部门,应加强与其他部门的沟通,进行自我分析与评估,最终达到优化采购流程的目的。同时,将材料采购计划管理、供应商管理、存货管理等方面的关键指标纳入采购部绩效考核体系,促进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接,不断防范采购风险,全面提升采购效率。
  (二)增加控制措施,提高制度执行力度
  1.重新设计采购业务流程,引入关键控制点概念
  通过对A公司采购业务的梳理,可以发现该公司的材料采购业务主要有以下几个主要控制点,即申请、计划、调研、合同、验收、入库这六个主要控制点。相较采购业务标准的五个控制点,多出了调研这一控制点。这是由于在市场经济下,市场调节作用日益加强,增加调研这一控制点,能够选择更加优秀的供应商,购入更加高质量的原材料,降低材料的高成本和避免采购中的不正之风,更有效的进行价格控制和成本。
  2.实现基本信息的高度共享
  公司质检部建立集中的信息平台管理采购的各项信息,包括订单、供应商信息、单笔采购业务进行的状态,减少业务操作中的人为因素。并由技质部定期对供应商的状态进行分析,包括供应商供货质量的分析和合同的追踪管理。另外,财务部组织人员定期与供应商对账,使企业的财务信息更加真实可靠。这样可以使各个部门的信息高度共享,同时节省沟通时间,提高沟通效率,加强各部门之间的监督力度,使牵制不再流于形式。加强会计信息系统的安全控制,保证会计信息的安全及各项经营数据的准确定,降低企业经营风险。建立完善的切合企业实际的ERP管理系统,配备专业的数据系统管理人员,定期进行信息系统维护与更新。网络技术员负责授予相关权限,但必须由上级部门审批通过方可授权。企业高效的信息沟通可以降低企业经营风险、提高生产经营效率、降低舞弊的可能性,使得各部门能够更好的合作,提高企业的资源利用效率。
  3.人事部加强员工内部控制能力培训,对采购员进行定期绩效考核
  内部控制体系是建立在“人”的活动之上,要想使企业的内部控制制度真正行之有效,必须在全公司上下树立起内部控制意识和风险管理意识,提高员工对于公司制度执行力,使前述所设计的流程不要流于形式。另外,为了防止舞弊风险,合理降低采购成本,人事部应定期对采购员进行绩效考核,采购部内部应实行采购员定期轮岗。对于采购员的绩效考核,可以从采购成本控制、采购交期控制和品质成本控制三个方面展开。评估该采购员选择供应商的能力、议价能力和收货效率,激励采购员更加公平的选择供应商和供应商所提供的商品,降低舞弊风险。对采购员进行定期轮岗,避免由于采购员与供货商产生长期合作关系而产生的舞弊。
  4.进行市场调研,建立性价比机制,进行招投标采购
  在制定好采购计划之后需要对供应商进行市场调研,而调研的主要任务就是进行招投标采购。公司采购部将采购的规格、数量、质量要求、采购原则通过电话或网络等方式告诉众多供应商,供应商根据公司所提的相关要求,利用发函或直接派人将有关产品说明书、产品质量检验证明、价格表等送还公司采购部。采购部再从中筛选信用程度高、质量好、价格低、历史悠久的供应商进行考察,索取相关产品样品,再经过技质部对样品的检验,以及要求名单上的供应商填写供方调查表,由总经理审批后选择最终的供应商。
  参考文献:
  [1] 崔松,张宏.采购业务内部控制的一些心得体会.中国注册会计师.2004(4):37-38.
  [2] 财政部:《企业内部控制应用指引第7号――采购业务》,2010.
  [3]刘玉廷.全面提升企业经营管理水平的重要举措――企业内部控制配套指引解读.会计研究.2010(5):6-7.
  作者简介:黄芮(1990―),女,汉族,湖北武汉,会计硕士,单位:中南财经政法大学会计学院,研究方向:企业会计。
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