浅析煤企在当前形势下如何生存与发展
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作者: 翟展红
摘要：文章通过对现今煤炭市场分析，提出了通过从煤炭企业内部推进精细化管理和控制降低成本、政府推进企业转型发展三个途径，助力煤企走出困境和持续稳步发展的见解。
关键词：市场低迷 精细化 降本 转型发展
由于当前全国煤炭市场严重供大于求，煤炭价格持续下跌，煤企效益下滑、资金压力增大、经营举步维艰，很多煤炭企业不得不限产、甚至停产。据中国煤炭工业协会披露，当前中国煤炭企业亏损面已经超过70%，一半以上企业出现了减发、欠发、缓发职工工资的现象。更有数据显示，今年前5个月全国煤炭产量14.96亿吨，同比下降1.8%，但到今年5月全社会库存已经持续30个月在3亿吨以上，库存居高不下，再加上市场煤炭价格的持续走低，一个个惨淡的数据都在刺激着中国煤炭产业的神经，煤炭行业进入了“寒冬期”。分析煤炭市场持续低迷的原因，神华集团总经理凌文认为，一是宏观经济低速增长；二是煤炭行业产能过剩；三是受环保压力，清洁能源快速增加，煤炭消耗增幅降低；四是进口煤保持高位，官方数据显示，今年上半年我国净进口达15671万吨。产能过剩的问题在大量进口煤的冲击下凸显出来，而产量却在煤企不挣利润占市场的指导思想下只增不减，造成企业亏损面不断扩大，供需矛盾不断激化。煤企在当前形势下该如何生存与发展呢？笔者认为，煤企想要继续生存、发展、更快更安全地渡过“寒冬期”，一方面需要依靠国家宏观政策调控，另一方面则需从自身内部管理出发，找漏洞，想对策。
1 要推进精细化管理，提升煤矿企业竞争力
对于煤矿企业来说，通过推进精细化管理，进一步提升企业的管理水平，同时也是挖潜增效的有效途径。
1.1 通过精细化管理，严格细化质量标准。建立和完善“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准，进而在一定程度上使得各项精细化的管理渗透到管理的每一个环节，进一步使得不同岗位的员工按照相应的标准进行操作，减少工作的盲目性、随意性，消除安全隐患。
1.2 通过精细化管理，规范流程增产提效。按照系统优化的总体思路，严格按照《煤矿安全规程》要求控制现场生产的每一道工序，为每道工序制定标准并使其结果符合规定的标准，在生产过程中，对影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素采取科学、有效的手段进行控制，调整生产过程中的关系，消除多余的操作和动作，进而在一定程度上提高工作效率。
1.3 通过精细化管理，规范各种管理行为，提升全员的执行力。通过建立和完善岗位责任制，对各项工作进行量化和分解，借助考核、奖励、处罚等手段，明确每个岗位的责任，进而在一定程度上激发员工工作的积极性、主动性。
2 要加强成本管理，降本挖潜增效
成本管理是企业管理永恒的主题，是影响煤矿销量一个重要因素。以山西焦煤西曲矿为例，30年的老矿井，有自己的买方市场，而且煤质不错，受煤炭市场供需矛盾影响，煤价一降再降，现在原煤平均售价已降至450元/吨，原煤完全成本418元/吨，也沦落到了不挣利润只为占市场的地步。可即便如此，买方仍要求降价，如再降价煤企就会入不敷出，不降价对方就另选供货商，矛盾凸显，双方都在观望，市场竞争太激烈了。面对这一现状，煤矿企业当务之急是如何建立一套完整科学的成本管理办法，有效控制成本，尽可能地降低成本，提高企业竞争力和经济效益。笔者根据实际工作经验，提出三个降低成本的主要对策：
2.1 转变成本管理战略，树立“降本”新观念。在成本管理过程中，由传统成本管理逐渐转变为战略成本管理，同时在成本管理中，需要做到：第一，全局性。成本管理需要以企业的竞争环境为出发点，通过对企业内部、竞争对手、社会环境及行业发展等进行综合分析，洞察全局。第二，长期性。企业对成本进行管理，其侧重点是降低成本，取得持续的竞争优势。因此，对于前期投资较大，后期收益更大的项目，要敢于投资，不能只顾及短期利益。
2.2 搞好安全和质量的成本控制。第一，建立和完善安全管理体系。作为一项复杂的系统工程，人员、设备、作业环境等都在不同程度上影响着煤矿的安全状况。为了搞好煤矿安全生产，煤矿企业需要建立完善的管理体系，在安全费用方面，加大投入力度。第二，强化标准化管理。坚持以市场为导向，以效益为中心，在生产过程中，始终把质量作为企业生存发展的基础，实施精品战略和精细化管理，减少或避免返矿产生的成本。
2.3 搞好生产全过程的成本控制。第一，建立全面预算管理体系，以财务管理为中心，以集中管理为重点，将生产、材料、工资、费用、成本预算等全部纳入预算管理，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析，实现财务工作由进账后管理向花钱前的预算管理转变。第二，前期生产设计阶段，需要加强地质勘探。在降低成本方面，精确地质资料是主要环节，同时为避免决策失误、降低原煤成本奠定基础。在日常工作中，需要树立技术服从成本的观念，借助先进、合理的采煤工艺、采煤技术进一步降低成本。第三，计划管理阶段，加强精细化管理。根据集团公司的基本要求，将独立矿井作为成本的控制中心，同时结合自身的实际情况，进而在一定程度上确定生产作业规模及标准，对资源进行合理的配置，依照全面预算管理，合理制定年度、月度生产经营成本计划，同时将成本指标细分到区队、班组、个人，进一步提高精细化管理水平。第四，生产实施阶段，需要加强全员、全方位成本管理。在生产过程中，对于组织、管理发生的费用，需要全面贯彻执行生产计划管理制度。从源头构建成本管理责任体系，推行成本管理，使煤矿生产经营管理走向精益化，进而形成良性发展模式，切实增强煤矿企业的核心竞争力。
3 要改革创新，加快转型发展
降价不会增加煤炭需求，降资和减少投入也只能暂时缓解煤企困境，矛盾依然存在。中国煤炭工业协会会长王显政警告说，“减发、欠发工资容易引起职工思想波动诱发事故，特别值得关注的是企业资金紧张已经影响煤矿正常安全生产投入。”当前形势下，煤企必须积极改革创新，加快转型发展。 伊泰副总翟德元提出：中国目前的煤炭工业面临三大转型，第一个转型是由传统采矿业逐渐转变为现代化工业，劳动密集型逐渐被技术密集型取代。这一转型需要通过关闭、淘汰和兼并重组等方式来实现，在这一过程中涉及各方面的利益，不但面积广，而且容易引发一系列的社会矛盾。第二个转型是由政府引领管控的经济体制向完全市场经济体制转变。这种转型已经出现了现行的供需关系与长远战略发展的矛盾，供大于求的状况在快速增长的进口煤冲击下恶化，煤炭利润大幅下跌。第三个转型是企业由产业单一型向多元化发展转变，如发展煤化工，把煤炭由燃料转化为原料（如煤制油、煤制天然气等高效清洁能源利用），或建立自己的电厂，这是煤企自己也渴望的事情，但这种转型投资大、人力资源要求也比较高，远水难解近渴，较短时期内很难完成。
煤炭是主体能源，是上游产业，时下又面临诸多外忧内患，改革转型艰巨复杂且历时长久，需要政府在政策和资金方面给予大力支持，以缓解煤企目前的窘境，给予煤炭人长远发展的动力。笔者认为如下政策利好于煤炭工业发展：第一，开展与市场化相关的改革。一是税费制度改革，沉重的税费负担是煤企生产成本居高不下的主要因素，建议取消不合理的收费和降低企业税负。二是建立价格保障体系或价格调控机制，确定价格区间，当低于或高出此范围时，政府及时发挥作用，采用价格调节机制进行调控。三是合理规范竞争机制，在协会或相关主管部门的引领下，推行联动机制，扭转寡头控制的局面。四是建立稳定的供求机制。在需求准确测定后，以产需刚性系数来控制产量，必要时还要限制煤炭进口，只有这样才能实现煤炭经济的平稳运行。第二，推进煤电联营。当煤炭市场走入困境、电力企业盈利时，就迫切需要煤炭企业增加与电力企业的资本合作，参股或新建适合自己企业煤种的电厂势在必行，如果产业链建设成功，企业经营可以实现“双赢”。国家应从全局高度统筹兼顾，鼓励煤炭企业与发电企业联合办电，使双方在煤电联营中更好地发挥各自优势。
总之，煤炭企业要想走出经营困局，一定要从自身出发，以强化管理为基础，在政策的推动下走上转型发展的道路。
参考文献：
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[2]李永生，汪建立.煤矿企业成本管理存在的问题及其对策[J].中州煤炭，2009（04）.
[3]邓小艳，马国流，刘凯.浅谈煤炭企业成本控制及降低成本的有效途径[J].中国市场，2014（02）.
[4]翟德元.正确认识复杂多变经济形势理性看待煤炭经济运行态势[N].中国煤炭报，2014-04-25.
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