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关于国有企业改革发展的几点思考

来源:用户上传      作者: 彭青松

  中图分类号:F270 文献标识:A 文章编号:1674-1145(2015)04-000-04
  摘 要 国有企业不仅一直是国民经济的领导力量,而且始终是经济体制改革的焦点。伴随着共和国这60多年的改革探索与实践,我国国有经济不断壮大,国有资产大幅度增加,整体水平和综合效益得到很大提高。截止2011年底,全国国有及国有控股企业(不含金融类企业)14.47万户,资产总额85.37万亿元,所有者权益29.17万亿元,在册职工3672.4万人。2011年,全国国有企业实现营业收入39.25万亿元,实现利润总额2.58万亿元,上缴税金3.45万亿元,分别约占全社会工商企业的35%、43%和40%。
  关键词 国有企业 改革发展 思考
  党的十八大明确提出“必须坚持社会主义市场经济的改革方向”,“必须坚持发展是硬道理的战略思想”,“要毫不动摇巩固和发展公有制经济,推行公有制多种实现形式,深化国有企业改革”。号角已经吹响,方向已经明确,关键在于怎样落实。本文试图从国有企业改革发展的历程、当前面临的形势和问题入手,通过对几个具体问题的思考与探讨,提出对深化国有企业改革与发展的一些意见和建议。
  一、国有企业面临的环境与形势
  当前,国有企业面临的经济政治环境错综复杂,社会舆论压力仍然很大,国有企业自身在改革发展和经营管理方面也存在许多问题,需要加快和深入推进改革发展加以解决。
  (一)国内外经济环境错综复杂
  世界政治经济形势剧烈变化,金融危机还在发展蔓延,地缘政治更趋复杂,贸易保护主义持续升温,国际市场竞争更趋激烈,全球经济增速放缓,增长动力明显减弱,各种不稳定不确定因素较多。国内经济发展不平衡、不协调、不可持续的问题仍很突出,出现了外部需求持续疲软、内需增长缓慢、物价上涨压力增加等多重因素叠加的状况。近年以来,大多数国有企业,尤其是中央企业生产经营继续保持平衡增长态势,但增幅放缓。由于能源、原材料价格高位运行,融资成本上升,多数企业成本压力增大,经济效益下滑,经济效益保持增长的任务十分艰巨。有不少冶金、钢铁、建材、基础化工企业反映,当前与2008年国际金融危机相比,形势可能更为严峻。在这种形势下,一些在经济形势好的时候容易被掩盖、被忽视的薄弱环节和深层次问题更加显露出来,对国有企业保持平衡较快发展带来严峻挑战。
  据国资委网站公布的数据称:2010年央企实现利润8489亿,其中:垄断性国企中石油、中石化、中国移动3676亿,占43.3%。2011年央企实现利润9173亿元,其中:中石油、中石化、中海油占2649亿,占了28.9%。按照国际财务报告准则,2012年中石油净利润为1153.26亿元,同比下降13.3%。中石化实现净利润639亿元,同比下降12.8%。中海油净利润为636.9亿元,同比下降约9.3%。
  从2010年至2012年走势看,上述三大央企盈利额呈下降趋势。最近,网上热炒10家上市国企2012年度经营业绩巨亏,在国家财政补贴570亿的前提下,仍然亏损500亿元,其中:
  中铝 -82.5亿元 中冶 -69.5亿元
  中远洋 -95亿元 华菱 -32.54亿元
  鞍钢(ST) -41.5亿元 马钢 -38.63亿元
  山东钢铁 -38.36亿元 安阳钢铁 -34.98亿元
  在88家ST公司中,有20家公司连续两年亏损,其中:央企占13家,占比65%。网上罗列这些数据有炒作之嫌,但是也可以看出,这些竞争性国有企业的效益下滑严重。
  据中国新闻网公布的数据显示:2013年一季度全国GDP增速7.7%,而从用电量来看,3月份全社会用电量为4241亿KWH,同比增长2%,较1―2月份5.5%的增速明显回落,这也反映了当前经济复苏动力不强,尤其是制造业回暖的势头疲弱。
  (二)国有企业改革发展存在的问题
  国有企业改革发展虽然取得了很大成效,但改革仍处于过程之中,需要进一步解决的体制问题、机制问题、结构问题、历史问题仍然很多。
  1.与建立现代企业制度的要求还有相当差距。
  一是国有企业治理结构还不完善。国有大型企业母公司层面的公司制股份制改革步伐相对较慢,不留存续资产的整体上市等制度性难题有待进一步探索解决。国有企业的规范董事会建设还处于不断探索完善的过程中,董事会的考核和外部董事的选拔、任用和评价机制还不完善,国资监管机构、董事会和经营管理层之间的关系需要进一步理顺。二是企业经营机制与市场经济要求还有很大差距。国有企业经营者管理制度还不能适应现代企业制度的要求,企业经营者的行政化管理色彩还依然存在,尤其是缺乏市场化的退出通道。一些国有企业内部三项制度改革还需要进一步深化,市场化选人用人和激励约束机制还没有真正形成。三是对进一步深化国有企业改革的紧迫性认识不足。一些国有企业存在重发展轻改革、重速度轻效益的倾向,加之外部环境更加复杂,维稳压力加大,改革成本上升,对突破改革重点难点问题有畏难情绪,重点领域改革进展相对迟缓。
  2.发展方式还比较粗放,布局结构还需进一步调整。
  一是布局结构还不尽合理。国有企业目前大多仍分布在传统产业,战略性新兴产业比重比较低。一些企业发展还主要依靠扩大规模、增加投入,从外延式扩张模式向内涵式增长模式转变的任务相当艰巨。一些行业产业集中度较低,资源配置效率不高,核心竞争能力不强,重复建设、恶性竞争、资源浪费、环境污染等问题还没有很好解决。二是企业创新能力亟待提高。与国际先进企业相比,国有企业研发投入强度还比较低,技术创新能力还比较薄弱,缺少具有自主知识产权的关键技术和知名品牌,不少核心关键技术仍受制于人。三是国际化经营能力比较弱。国有企业跨国经营指数远低于国际水平,缺乏与国际化经营相适应的高素质人才队伍。一些企业对国际化经营缺乏总体战略和发展规划,境外经营风险意识不强,管理制度不够完善,境外重大经营风险和资产损失时有发生。   3.国有资产管理体制有待进一步完善。
  一是政企不分、政资不分问题仍然存在。应由企业自主决策的一些重大事项仍由政府负责审批,一些地方政府对企业日常经营活动的干预有增加的趋势,各类型的重复检查日益增多。经营性国有资产尚没有实现集中统一监管,仍有大量国有资产分散在多个政府部门管理,导致政出多门,监管规则不一致,资源配置分散,经营效率低下。二是国有资产管理体制和制度需要进一步完善。出资人职责和政府公共管理职能的分离还不到位,存在较大的交叉重叠。由于体制摇摆,有些已经交由特设机构履行出资人职责的国有资产,复归政府部门实施行政化管理。国有自然资源类、金融类、文化类和非经营性国有资产的监管体制和制度还需要进一步探索建立。三是国资监管效率和水平亟待提高。国资监管的及时性、有效性、针对性还不够强,国有企业收入分配管理、资本经营预算、境外资产监管等方面的制度体系需要进一步完善。一些地方国资监管机构的行权履职方式需要进一步改进,干部队伍的整体素质和履职能力有待进一步提升。
  4.经营管理方面存在诸多不足。
  在基础管理方面,总部高效管理能力薄弱,流程不顺、标准不一、信息不畅、集而不团、管而不控的现象在一些企业普遍存在,基础管理还有较大的提升空间。
  在管理创新方面,世界一流企业创造了福特生产线、丰田精准生产、GE六西格玛管理等重大管理创新成果,不仅形成了自身核心竞争力,也推动了全球企业的管理进步。我国国有企业包括央企的管理创新总体还处在学习、模仿阶段,没有取得实质性的突破。
  在投资并购方面,世界一流企业善于利用资本市场和有利环境,并购整合成功的概率较高。而一些国有企业花巨资收购项目和资产后,资源整合、文化融合和有效管理力度不够,整合后整体素质和核心竞争力没有得到有效提升。甚至有的企业规模扩大了,管理水平跟不上,反而带来了较大的经营风险。
  在管理信息化方面,世界一流企业整个业务流程都实行信息化管理,财务结算、业务办理、内部管控已经实现全球联网运行。目前,大多数国有企业还未形成集团统一、高效和管理信息系统,业务流程和控制活动上线水平低,存在大量信息孤岛,未能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用。
  二、对国有企业改革发展的几个具体问题的思考
  深入推进国有企业改革和发展,必须坚持以中国特色社会主义理论为指导,坚持市场化改革方向,进一步深化产权制度和薪酬激励制度改革,强化创新驱动,重视内部资源整合、产业整合和降本增效国资,加强管理提升,才能不断增强国有经济的活力和竞争力。
  (一)关于产权制度改革的问题
  1993年中共十四届三中全会通过了《关于建立社会主义市场经济体制的若干问题的决定》,明确提出了国有企业建立现代企业制度的目标和步骤。经过20余年的探索和尝试,国有企业产权制度改革取得了丰硕的成果,但也存在不少的问题:一是产权结构过于集中。二是缺乏合理的公司治理结构。三是“内部人控制”问题仍未得到解决。
  要解决国有企业产权制度的问题,首先要对国有企业实行分类研究,然后分门别类实行不同的改革模式和发展战略。笔者认为深化国有企业产权制度改革至少应当把握和解决以下五点:
  1.对现有垄断性国有企业实行股权多元化。在母公司层面引入民间资本,以加强政企分开和强化股东约束,解决“一股独大”的问题。
  2.对现有竞争性国有企业实行民营化。通过资本市场转让或出售国有股份,国有股份的上市公司逐步实行国有股减持,分阶段、分期、分批实现“国退民进”。
  3.实行治理结构商业化转型。随着所有权结构的变化,过去行政化、形式化、“内部人控制”、“内部人分享”的公司治理应该过渡到商业化、实质化并有基本透明度和制衡性的公司治理。
  4.完善产权交易市场建设。应当降低准入门槛,打破“条块分割”和交易流动壁垒,积极打造国有产权交易平台,推动产权有序流动,实现资源配置的优化。
  5.统一出资,实行“大国资监管”。凡属于国有或国有控股的资产,其出资人只能是一家,避免多头管理造成的混乱。从中央企业层面来讲,国务院国资委应当是唯一的出资人的代理人,目前尚未归口管理的金融证券类国有企业(如四大国有银行等),分散在各个部委的直属企业(如铁路总公司等),通过事业单位改革形成的文化国企,都应划归国资委统一监管。
  (二)关于内部资源整合的问题
  “十一五”期间,国资委积极引导。推动央企并购重组,尤其是企业内部资源的整合工作,通过明确主业,引导企业内部资源向主业集中,严格控制非主业投资,压缩管理层级,清理低效无效资产,增强企业集团的管理效率与能力,提高了资产运营质量。据统计,2006年至2010年央企并购重组各类企业2200多家。
  从2000年开始,先后实施内部资源整合50项,涉及企业60多户,整合企业资产超过400多亿元。同时陆续吸收多家中央企业与地方企业,直接管理的二级企业经整合后缩减为43家,取得了很好的效果。
  企业集团在内部资源整合方面应当把握以下几个方面:
  1.要注重开展专业化整合,提高企业内部业务集中度。
  对于企业内部资源分散、相互竞争、产研脱节的,应当将相同或类似业务整合到同一业务板块,组成专业化的子公司,实施统一管理,推进专业化整合,从而提高业务集中度,消除内部竞争,提升行业影响力。
  中航工业、兵器集团、中国石油有许多成功案例。我们中国盐业总公司在2012年将中盐株化公司的30万吨复合肥与中盐红四方公司的80万吨复合肥项目整合,组建了湖南红四方肥业公司,新体制运作后的第一个月就扭亏为盈,目前运行状况良好。
  2.要大力清理低效无效资产,提高资产利用效率。
  由于历史原因,国有企业集团内部形成了一批长期资不抵债、亏损严重或资产规模小、股权比例低、不具备成长性的企业,有的甚至是在片面追求做大规模。在十一五期间,央企与地方企业对接浪潮中,由于并购整合时战略不清晰或者选择并购目标时偏离了原有的发展战略,或者在操作中对市场形势、产业发展前景、目标企业调查分析不够深入和不充分,导致并购后背上包袱。   对于这类情况的企业,要以壮士断腕的决心,通过关、停、并、转等方式清理退出,止血止损。我们中国盐业总公司从2012年至今,对原来控股的山西运化公司和花祥化工公司实施了剥离退出,涉及资产总额42.8亿元,营业收入34.7亿元。
  3.要高度重视重组后的再整合,充分发挥协同效应。
  有的企业集团重组后,由于没有及时进行产业链、价值链和文化理念、管理模式、业务流程的再整合,只是一种产权的重组,规模的扩大,没有预期的目标和效果,大而不忧,大而不活。
  企业并购重组中最大的冲突是企业文化价值取向的冲突,所以文化融合、文化整合就是关键。
  一般来说大鱼吃小鱼式(即优势企业重组弱势企业)的整合较为容易。由重组方强力主导,被重组方从战略、管理、市场以及文化方面融入重组方,从而实现一体化。而强强联合式重组的整合往往就比较难,由于重组双方实力相近,难以用一家企业的管理、文化去整合另一家。
  我们曾经也有过这方面的亲身经历:1990年我们中盐株化公司和一墙之隔的兄弟企业,由当时的湖南省政府以一纸行政命令组建株洲化工集团公司,由于两家企业当时的行政级别相同,资产规模相当,经济效益也差不多,而企业文化理念存在较大差异,从另一企业调来的总经理掌控不了局势,成天搞人事平衡,最后导致1993年拆分,把两个盈利企业搞成了亏损企业,也错失了资本整合、整体上市的良机。
  (三)关于降本增效的问题
  对于制造企业来说,当前几乎所有的生产要素都表现出非常明显的成本推动特征,能源、资源、人工、资金和环境成本,无一例外都在上升。从长远来看,成本刚性上涨是一个绝对趋势,因此,如何控制成本,永远是制造企业特别是竞争性企业的必修课和基本功。在本行业同类产品成本上升的大环境下,通过采用先进的管理模式和掌控方法,将成本上升幅度压缩到同类产品的平均增幅以下,将本企业成本水平控制在行业平均水平之下,才能取得较大优势,形成较强的市场竞争能力。
  1.推行全面预算管理有助于全面控制成本。
  从中化六建公司介绍的情况来看,他们推行成本项目预算,取得了显著的效益,项目成本降低3%~4%,值得我们学习借鉴。但是,要想全面、系统、持续搞好成本控制乃至资金管理、财务管理,我认为还应当在此基础上推行全面预算管理。我们中盐株化公司从2003年开始实行全面预算管理制度,经过十余年的探索和完善,已经形成了一套比较完整、规范的制度与流程,也取得了较好的效果。其关键之处有以下几点:一是要作为“一把手工程“来抓;二是要上下认同,全员参与;三是要整体规划,重点突破;四是要持续改进,固化提升。
  2.能源效能管理是节能降本的好办法。
  对于能耗较高的企业,如钢铁、冶金、化工等行业来说,推行能源效能管理是一种较好的节能降本的管理办法。
  能源效能管理就是运用系统论的方法,通过查找能源控制的关键因素,消除波动、不灵活、可变性、浪费等能源损失因素,按照各类能源从产生点到消耗点的可视化路线图进行管理,从能源流实行点对点、端对端的科学计算分析,确定并量化能源损失的环节和原因,并加以逐一解决,从而达到降低能耗、提升效益的目的。
  从施耐德公司介绍的情况来看,他们作为全球能效管理的知名企业,已经为100多个国家和地区的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅提供了集成化的能效整体解决方案,采取灵活的投资收益分享方式,取得了非凡的业绩。据介绍,该公司总部能耗降低幅度达到25%,目前已经在我国的山西焦煤集团、霍州煤电集团、中粮集团、唐钢、莱钢、攀钢等企业推广应用,产生了相当可观的经济效益。如唐钢自发电比例由原来的70%提高到了84.5%,吨钢成本降低50.9元。本钢集团2013年一季度吨钢综合能耗达到680KG标煤,同比降低6.7%,计50元/吨,降本创效约2亿元。
  (四)关于薪酬激励制度改革的问题
  薪酬激励制度改革是国有企业改革不可回避的一环。我国的国有企业薪酬激励制度改革的探索和实践与我国企业改革的历程几乎一致,在打破平均主义、完善激励约束机制、规范企业领导人员薪酬制度等方面进行了众多有益的尝试,取得了积极成效,但是由于企业情况存在规模差别、行业差别、收入差别、地区差别、市场化程度的差别等,推进企业薪酬分配改革,诚如国务院《关于深化收入分配制度改革的若干意见》所言,是一项十分艰巨复杂的系统工程,涉及方方面面利益调整,不可能一蹴而就,必须从我国基本国情和发展阶段出发,立足当前、着眼长远,克难攻坚、有序推进。
  笔者认为当前国有企业薪酬激励机制改革,应当主要注重以下几个方面:
  一要尊重市场规律。尊重市场规律就是要体现薪酬的竞争性要求。在市场经济条件下,薪酬的本质是人力资源的市场价格,所以,任何企业的薪酬水平都不能脱离了市场而孤立存在。国企薪酬制度与市场接轨,是使其具备激励性和竞争性的重要举措,它能够更好地体现企业职工的价值。而若一味采取低工资策略,势必将降低职工满意度,增加管理层管理职工的成本,长远看其负面影响远超因工资降低而形成的利润或薪酬增加。其次,要发挥薪酬集体协商的作用。市场经济最本质的法律特征就是经济关系的契约化。而薪酬集体协商即是劳资双方在薪酬关系上的契约化。其有利于双方的沟通交流,提高企业内部分配的透明度,预防和减少劳资矛盾,促进企业与职工个人共生共赢。
  二要坚持业绩导向。一是公司薪酬总量与公司总体业绩联动,即让薪酬与公司的收入、利润等关键业绩指标联动,以引导员工个人关注公司业绩的达成;二是薪酬发放、调整与个人的业绩联动,即个人的工资发放要由受当前业绩完成情况调节,个人的工资调整,由个人总体业绩水平来决定,从而真正体现“干多干少不一样,干好干坏不一样”,有效引导员工建立一种“个人拿多少工资,由自己说了算,由个人的业绩说了算”的意识。我们一般说,“只有让薪酬动起来,才能更具有激励性”,薪酬与业绩联动,就是让薪酬动起来,以充分挖掘其激励作用的最重要手段。
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