进攻OR防守，关键在于文化
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作者: 黄建清
【摘要】企业创新的形式多种多样，但每一个创新型的企业都有一个共同的特点，那就是在市场竞争中多采取进攻型战略。从某种程度上来说，进攻型的企业必定是创新的企业。企业文化决定一个企业在竞争中采取何种战略，或进攻、或中庸，或防守。本文意在通过分析多家具有代表性创新性企业的文化特点，挖掘并归纳出培育进攻型企业文化的相关要素，从而探索一条实现保险企业和保险行业持续性创新的路径。
【关键词】创新 进攻型 企业文化
当今社会，创新已成为各行各业的一大热门话题。人人讲、企业讲、行业讲，纵观很多发生在我们身边、我们保险行业的事例，确实有很多企业创新力度之大实为罕见。如阿里巴巴、平安保险、腾讯三家组建的“众安在线财产保险股份有限公司”，从产品和销售渠道上都是一次“前无古人，后无来者”的历史性创新；再如，由安联财险与阿里小微金融服务集团（筹）旗下淘宝保险共同合作推出的首款“中秋赏月脸”，虽然外界众说纷纭，但他的创新是毋庸置疑的。然而，也有一部分的企业往往是心有余而力不足。于是，“创新”逐渐成为了一个口号。笔者认为，要建立创新的长效机制需要挖掘保险企业实现创新的内在驱动力，那就是文化。既然我们前面提到了，创新性企业在市场竞争中多表现为进攻型战略，我们是否可以尝试通过培育企业的进攻型文化来实现保险企业的持续性创新，并通过一系列的创新来创造保险行业的新价值。
一、进攻型企业文化的内涵及特点
什么是进攻型企业文化？这作为一个在保险行业来说比较新颖的词汇，必定有它新颖的地方。所谓进攻型的企业文化，笔者认为就是促使企业不断开发新产品、新技术，创新服务举措的一种内在驱动力，突出表现为进取性、持续性和开放性。
首先，进攻型企业文化是一种进取性文化。进攻型的企业文化最突出的表现为不断地追求进取，不断地追求新的超越，不断的开拓未知的潜在市场，以成为市场发展的风向标为目标。阿里巴巴首次将因特网引入中国，创立国内第一家电子商务平台，并投资创办淘宝网。2015年双十一，仅阿里巴巴平台，天猫交易额就达912.17亿元，其中无线成交占比68%，是一个典型的实施进攻型战略的企业。阿里巴巴的马云对新员工有个著名的讲话，“在这里，我不承诺你升官发财，我不承诺你会拥有权力，这些都要靠你自己的努力去争取，但我承诺你一定会很难受、很痛苦、很委屈，自认为做出了成绩还得不到赏识，但经历了这一切后，你就知道什么叫做成长。”从这一段话中我们可以隐约的看出，阿里巴巴拥有一个竞争相当激烈的工作环境，从而形成一个你争我抢、迎难而上、不断进取的企业文化。正因为这一种文化，使得阿里巴巴创造出一个又一个其它企业所无法超越的成绩，稳稳站住了在电子商务上龙头老大的地位。
其次，进攻型企业文化是一种持续性文化。进攻型企业文化的另一个表现是持续不断的激励企业创新，突出强调不间断。腾讯自1999年创立国内首个即时通讯系统QQ，至今已有超过六亿的用户。并根据市场需求，不断开发新产品，如腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、腾讯微博、拍拍购物、手机QQ，财付通及即时通讯服务的免费应用程序――微信等等。2013年，被美国商业杂志Fast Company评为“2013年世界上最具创新力公司50强”榜单；并在2015年中国企业国际传播力排名第三。持续坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划，在腾讯60%以上员工为研发人员。正是因为这一种文化，使得腾讯能适时的开发适用客户的产品。由此，可以看出进攻型企业文化是一种持续创新的文化，促使一个企业建立持续创新的机制，以强有力的文化导向为内在驱动力，促使企业不断地开发新产品、新技术。
最后，进攻型企业文化是一种开放性文化。开放是实现企业发展、民族振兴的前提条件。闭关锁国，固步自封往往只会一落千丈，被市场所淘汰。进攻型企业文化是一种典型的开放性文化。它要求保险企业坚持“引进来”与“走出去”相结合，不断的了解保险市场需求。“他山之石，可以攻玉”通过借鉴诸如日本、美国等国家在营销、服务、产品方面的先进经验，用贴心的服务和实用的保险产品赢得市场和人心。
二、进攻型企业文化的几点误区
曾有人说过：“先进的企业文化必定是进攻型的”虽然这句话有过于偏激的嫌疑，但是不可否认的是进攻型的企业文化是属于先进的企业文化范畴。它可以促使形成持续化的创新机制，扩大企业的影响力；使企业永葆生机和活力，避免组织老化并保持原有竞争实力，实现特定的发展优势；使员工增加荣誉感和幸福感。因为通过竞争获得市场份额的扩大和绝对财富的增加，可以成为企业职工的荣誉。由此可见，培育进攻型的企业文化无论是对企业还是对员工都将是一个不错的选择。但是，它并不是一蹴而就，也不是放之四海皆准的，笔者认为需要认识以下几个误区：
误区一：进攻型的企业文化并不代表具有普遍适用性。进攻型企业文化是一种先进的文化，但并不代表每一个企业都能适用。这取决于企业内部固有的文化底蕴。很多财险企业在内部形成了一种中庸式的企业文化，在市场竞争中已处于领先地位，员工按照公司既定的方针稳住已有的市场，在客户心中营造的是一个和谐、温和的正面形象。如果贸然的引入进攻型的企业文化，必然会在企业内部引起轰动，原有的工作机制会被打破。要知道企业文化会影响企业行为，引用的不好，会给客户留下自大的负面形象。东软则明确表示：进攻型企业文化不适合它们。因此，保险企业要结合自身的情况选择是否采用进攻型的企业文化
误区二：构造进攻型的企业文化并不代表要放弃原有的全部规范和制度。很多人认为一种企业只能存在单一类型的企业文化，其实不然。就像保险企业实施发展战略一样，可以进攻与防守并重。两手出拳头是一种非常不明智的做法。就像鸡蛋不能全部放在一个篮子里一样，需要分开放，以降低风险。实施进攻型的企业文化并不是要放弃原有的全部规范和制度，需要在自由与规范之间寻找到一个有效的平衡点。
误区三：片面追求进攻而演变为投机取巧。构建进攻型的企业文化过程中，很多人片面的追求进攻而忽略了原有的本质。于是，就出现了变异的企业文化。进攻型企业文化需要在科学合理的范畴中进行，如保险企业就不能违背现有的保险法律和法规来构建这一文化。因为忽视法律法规而一味的追求利益是一种典型的投机行为，给企业、客户和整个保险行业将会带来莫大的损失。 三、如何培育进攻型的企业文化
在社会保险需求日益扩大的今天，保险企业如何在社会上树立良好的形象，充分的展现保险所特有的优势和价值。笔者认为，我国保险企业要抓住保险市场发展的机遇，结合企业自身特点，发挥自身全业务经营的优势，以寻求差异化为竞争重点，培育进攻型的企业文化，在创新服务和产品中寻求突破，提升价值。
培育进攻型的企业文化关键是要建立以“持续创新”为核心的企业运作机制。持续创新，顾名思义就是持续永久的拓发新思维、新想法。持续创新对企业决策很重要，是企业获取竞争优势的核心内容之一。保险企业要了解保险这种特殊的产品持续创新的模式和规律，增加对持续创新经济价值的认识，建立以“持续创新”为核心的科学管理制度，培养持续创新能力，消除制度障碍，获取竞争优势。以持续创新的观点来看，初始创新者未必能从创新中获益最大，而模仿者或竞争对手可能受益最大，如计算机鼠标由施乐公司发明，而苹果公司却从中获益更大。这一现象对我们保险企业竞争策略的制定有很大启示意义。保险企业持续创新可以归结为持续管理创新、持续技术创新和持续市场创新三部分内容。
（一）持续管理创新要建立内部创业的管理机制
新的管理理念主张认为，要通过充分发挥人的作用，促进人的全面发展，从而取得企业绩效的不断提升和企业发展潜力的充分释放。其核心就在这里，是激励人、发展人、成就人，而不是控制人、限制人和单方面地利用人和剥削人。保险本身是一个富有创造性和挑战性的行业，从保险条款的制定、营销策略的实施、销售话术的使用、与客户的沟通技巧等方面都饱含了太多的智慧。虽然有一些可以通过一些标准的流程化进行传授，但每一份保单的背后都有各自的实际情况，这也决定了他需要充分发挥员工主观能动性，因时因地制宜。从这里可以看出，保险公司的员工在公司发展过程中处于一个主导性的位置，只有通过激发员工干事创业热情才能实现公司基业长青。而要真正激发这一种热情，并非考核能达到，而要通过成就每一个人的生命价值来成就企业的价值，使每一个人把工作当作各自的一份事业来做。保险企业可根据员工的特长和优势，结合每一个岗位的工作特点，帮助员工制定与公司发展愿景相一致的人生规划。从而使每一名员工在成就企业的同时也在成就自己的事业。事实证明，这很大程度上能够避免因员工流失造成保险企业人才的流失，这也是保险企业有效应对竞争和深挖内部管理潜力所势在必行的。
（二）持续技术创新要建立面向客户服务的导向机制
保险所呈现出的内容和特性决定了其服务的本质属性。而在保险行业中，持续技术创新最主要的就是建立全面“以客户为中心”的“大服务”机制。通过建立客户需求评价机制有效把握客户需求，并从客户需求出发建立的服务团队和服务流程，形成以客户需求把握、服务团队执行、流程规范保障的服务机制。
其一，建立客户需求分析评价机制。一是扩展客户信息需求收集渠道。客户信息需求可以利用微信平台推广、客户调查等方式收集。也可以从经营业态、经营规模、市场类型、商圈、规范经营情况等方面提炼客户经营信息，掌握客户个性化的服务需求，丰富客户信息，为进行深入的数据分析、精准客户分类创造条件。二是精准客户分类评价。在丰富的客户信息的基础上，利用现代数据挖掘技术，对客户进行分类，明确客户需求的类别，关注客户最低需求，识别客户的关键需求，关注个性化需求。
其二，构建专业化的服务团队。保险客户服务工作的提供涉及两个环节，即保险销售和保险理赔。而目前保险企业按职能分工的部门设计不利于服务提供，容易出现服务脱节现象。构建以客户需求为导向的服务机制，要求建立跨越多职能岗位、快速响应型的专业化服务组织，即专业化团队建设。在现今的保险行业中，特别是财险企业，针对客户类别和渠道已初步建立了专业化服务团队，如社保专业团队、车商团队、农险团队，但是离从承保到理赔的一条龙服务还存在一定的差距，大多还是集中在保险销售的专业化服务上。由于保险企业中体制上的差异，保险销售与保险理赔还没有很好的统筹起来，这也是外界对保险行业诟病的深层次原因。笔者认为，专业化服务团队的构建，需要企业领导层牵头，专人负责，并挑选业务精、态度好、效率高、协调能力强的人员，经过充分授权，可以直接对客户需求做出快速的响应，确保服务的效率和效果。
其三，需求导向的服务流程再造。分两种形式：一是单部门能够提供的服务，可以再现有服务流程的基础上，从客户需求出发，不断完善更新原有的服务项目、服务内容，建立新的服务标准，对服务流程进行调整改造，以适应不断变化的客户需求。二是跨越多部门的服务，需要跨部门的服务团队提供，就需要对服务项目、服务标准、服务内容、服务职责进行重新的界定，服务流程进行全新设计。通过对服务流程的再造、设计，理顺服务项目，界定服务标准，明确服务职责，有效实现企业资源的有效配置，为更好的服务客户提供保障。
在建立服务机制的基础上，还要通过建立一系列的服务保障机制，支持客户需求导向的服务机制顺畅运行。一是强有力的后台支撑体系。以客户需求为导向的企业内部支撑是客户服务的基础，企业内部各项工作必须围绕为前台服务人员开展优质服务提供配合和支持。这就要求在企业内部打造高效的服务链，实现无缝衔接。二是完善的服务激励机制。在考核内容的设计中，要包括员工的品德、能力、工作态度及客户满意度等反映服务质量的指标，增强考核的针对性。在考核办法上，要对服务人员的执行、服务、协作、沟通能力和水平等进行全面评价。要侧重对一线员工的激励，对客户服务工作突出的人员要加大奖惩力度，建立企业内部员工相互学习、交流的机制，构建学习型服务团队。三是严格的服务监督检查机制。建立健全监督检查管理制度，严格管理，有章可循，对每一服务环节都要加强跟踪、监督、检查，保证服务质量；建立客户权益保障制度，认真维护双方的权益。把服务监督权交给客户，通过开座谈会、实地走访、电话拜访、第三方调查等形式，理顺服务质量反馈和投诉渠道，提升投诉处理和反馈效率。 （三）持续市场创新要加强市场对标管理
未来的市场是极具不确定性的，对于保险公司而言创新成为发展和竞争的一种必须。现今大众已经能够接触到越来越多的信息，而且很多信息也不再专属于某一家保险企业。保险公司面临的市场压力也越来越广，比如：现在在全球范围内就有很多技术外包的公司可以为客户提供多种先进的金融服务。对于传统保险企业来说，继续进行缺乏差异化的销售已很难在市场上体现出价值。这也是许多行业现在所面临的问题。比如零售业，现在消费者完全可以通过在网络上看照片，比较价格来进行购物选择，这使得展厅内的限售面临困境。只有持续的市场创新才能最好的应对市场变化，才能在激烈的竞争中扩大已有市场、开拓新型市场。保险是一个同质化竞争激烈的行业，特别是在商业车险费率化改革之后，公司与公司之间在保险产品价格上并无差异。以最快的速度获取资源信息，方能在激烈的市场竞争洪流中立于不败之地。持续的市场创新主要分为两个方面：
一是以群体为区分的产品创新。现如今，保险消费主体已逐渐从“60至70后”转变为“80至90后”这一新生代群体。作为保险企业，就要针对这一消费群体特点，积极进行产品创新。如“中秋赏月险”，该保险赔付的是因不能赏月造成的心情损失，其开发理念类似于航空延误险。更典型的还有光棍节的“脱光险”，有效的贴近了当下社会热点，这也是目前80后群体面临的主要问题，这种异类保险的出现，一方面适应了市场的需求；另一方面也丰富了保险公司产品类型。虽然在当时赢得的市场认同度较低，但是这种创新的市场理念还是值得肯定的，对增强公司知名度和带动其他险种的销售具有一定的积极作用。
二是以渠道为区分的模式创新。随着网络科技的不断发展，保险销售模式正在发生日新月异的变化。继保险开展电话销售、网络销售之后，2013年9月，国内首家互联网保险公司成立，承保与理赔完全在线上完成，这在保险领域是一次重大的创新之举。传统的保险产品是基于经验数据，而互联网保险则是基于关联数据。其中前者是固化的，有沉淀周期，然后再建立一套模型来做精算；而互联网保险所依赖的关联数据是动态的、实时的。据有关数据显示，到2015年4月末，已累计服务客户数超过2.5亿，累计服务保单件数超过16亿。由此可见，互联网销售渠道已成为当下发展最快的新型销售渠道。同时，我们也不能完全摒弃传统保险销售渠道，新进的消费理念会因地域和风俗的不同而出现差异。在传统销售模式上，笔者认为，保险代理人销售模式将成为今后线下销售的一大发展趋势。
“进攻是最好的防守”，实施进攻型的企业发展战略已受到越来越多的关注和认可，先进的企业必是敢于创新、敢于进攻的企业。保险企业要想在充分抓住当今保险发展的利好环境，就必然要不断的进行创新，这也是保险行业走出保险传统舆论困境的重要途径。本文所论述的仅是冰山一角，培育进攻型的企业文化还不仅限于建立持续性创新的企业运作机制这么简单，这一文化的形成还需要经过长时间的探索与沉淀。
作者简介：黄建清（1965-）男，汉族，湖南常德人，中国人民财产保险股份有限公司益阳市分公司总经理。
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