张龙根:老兵新传

来源:用户上传      作者: 周红玉

　　2010年5月14日，晶科能源控股有限公司董事长李仙德敲响了晶科能源在美国纽约证券交易所上市的钟声，而站在他身边共同感受这份喜悦与感动的，还有本次上市的总策划师，公司首席财务官张龙根。
　　对于纽交所张龙根是熟悉的，2007年他曾带领鑫苑置业站在这里，使其成为首家在纽交所上市的中国房地产企业，而纽约更像是他的一个老熟人，从2002年至2006年，他在位于纽约的一家门窗制造企业担任首席财务官，“2006年回到国内，本来是想退休了，但是关注到很多优质的国内企业具备走向国际资本市场的巨大潜力，我决心成为推动其发展的其中一员。”
　　不管是出于男人的事业心，又或是好胜心，回到国内的张龙根一刻也没有停歇。
　　
　　调整企业战略
　　
　　2008年，张龙根来到晶科能源，这是一家硅片制造企业，2008年的销售收入为22亿元人民币，发展非常迅速。然而金融危机的到来，还是引发了公司管理层的思考，晶科如果始终专注于产业链硅片这一单一环节，是无法保证企业在市场动荡期保持持续稳定盈利能力的，占领产业链的中间环节，进行下游并购，走“垂直一体化”的路线势在必行，由公司首席执行官陈康平率队，张龙根为舵手的管理层经过多次市场调研和论证，终于在2009年下半年启动了酝酿已久的并购方案。
　　2009年7月，晶科能源全面收购了浙江太阳谷能源应用科技有限公司。作为光伏行业中的下游企业，太阳谷科技主要生产太阳能电池片及组件，这一收购使得晶科由单一的硅片业务发展到包含硅片、电池片到太阳能组件的一体化业务。
　　张龙根认为，“垂直一体化”进程能够给企业带来成本优势以及质量控制的优势，此举使得晶科在2009年太阳能行业，产品平均销售价格大幅下降的情况下，依然实现15％的毛利润率。
　　来到晶科之后，他的另一个大手笔就是带领公司与国际接轨，目前他们的产品已出口至全球30多个国家。2010年4月他们在德国设立公司，美国旧金山公司也已运行，意大利米兰和其他亚太地区也计划设立分支机构。在此过程中，张龙根在各分子公司业务模式的确立，财务体系，税收体系的搭建及战略决策方面都起到了决定性作用。
　　
　　投融资管理
　　
　　晶科的上市之路可谓一波三折，2008年初晶科便开始了赴美上市的运作与筹划，但9月份突然爆发了金融危机，就在这个时候，张龙根加盟晶科，他做出了暂时搁浅上市计划的决定，
　　直到2010年2月，他们才重启上市计划，赴美进行巡回路演，此时，美国的三大股指持续低迷，资本市场还没有走出金融危机的重创，投资人对未来经济前景的担忧使其不愿冒险投资IPO公司，投资人可接受的认购价格大大低于公司的预期，晶科管理层毅然决定放弃上市。
　　凭借其几十年的资本运作与企业经营经验，张龙根相信无论从企业经营模式、成长速度、发展潜力，还是公司关键财务指标，晶科能源都无疑是一家备受投资人热捧的公司，而过低的估值水平不仅导致公司募集到非常有限的资金，同时也将优质的机构投资者拒之门外，因为具有一定资产规模的基金无法投资小市值的公司，而缺少大的机构投资人支持，将直接导致公司的投资群体质量偏低，给二级市场的维护及公司的后续增发带来隐患。
　　这次失败对被委以重任的张龙根而言，可谓打击沉重，他这个时候要做的不仅是鼓舞整个管理层的士气，还要顶住公司私募投资者要求公司转回香港与中国内地上市的巨大压力，“我们的产品大部分销往国外，海外客户对产品质量及公司品牌要求很高，晶科的产能扩建也要求其具有较强的再融资能力，赴美上市是公司的最佳选择。”张龙根表示。
　　3个月后，晶科重振旗鼓，启用瑞士信贷作为主承销商，同时联合一些美国的中小规模投行作为辅承销商，再次向纽交所发起冲击。这次，一切都出乎意料的顺利，金融危机的阴云已彻底散去，投资人的热情再次被点燃，晶科作为一个“底子好”的太阳能光伏企业，受到投资人的青睐，IPO认购的投资人名单前五位有包括黑石、富达这样的全球顶级资产管理公司。募得资金6400万美元。
　　5个月后，张龙根提议公司应借助太阳能市场不断升温的东风，再次融资。于是公司在180天锁定期内，于10月26日向美国证监会递交发行报告，在张龙根的精准策划下，公司5天后公开发布的各项财务指标均创历史新高，第三季度盈利率几乎超越市场预期的两倍，业绩发布当日股票收盘飙升至35美元，增幅高达17.5％。随后几天股票一直乘势上扬，11月4日，公司最终以36美元的定价成功发行3507/股ADS，募集资金1.26亿美元。
　　
　　流程再造
　　
　　晶科从一家土生土长的中国企业转变成一家在海外上市的公众公司，面临重重困难，核心任务之一就是财务和业务流程的整合再造。
　　张龙根首先从财务团队的重建和补充开始，组织培训，提高公司财务人员对美国会计准则的了解，并招募了具有美国会计准则背景及相关经验的人才。其次，提高关账效率及质量，提供了适合实际财务流程操作的建议，剔除了不增值的流程，让员工逐渐提高效率，达到缩短关账时间。第三，建立完整的财务分析体系。建立了财务分析的具体操作流程，确定财务分析的指标及区间，使财务分析可以做到可比性及可靠性，真正为企业的决策提供帮助。第四，协助提升企业财务信息管理技术。
　　他还认为，业务流程再造不应该脱离内部控制及风险管理体系，在内部控制上，他非常注重公司内控及内审部门的建设，同时也意识到一个快速发展企业所面临的风险是巨大的，在进行全面风险管理时，他反复强调风险管理必须与企业层面主要的业务流程进行整合，以防止风险管理变成凌驾于企业执行层面的孤立产物。
　　在谈到下一步的工作时，他清醒地表示：“会面临挑战，我们毕竟才刚刚发展，是从一家很小的公司发展起来的，执行过程中遇到问题是正常的。”

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