变裁为建的成功样本

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　　常州常茂几年前为应对行业危机成功实施的HR管理案例，对于今天经济危机形势下的企业，仍具有借鉴意义。
　　
　　常州常茂（以下简称“常茂”）成立于1992年，是我国大陆境内主要的氨基酸和有机酸生产商，公司产品质量符合最高的国际标准，而出口到西欧、美国、澳洲及日本的销售额占本公司总营业额的比例超过75%。
　　2002年6月28日，公司成功在香港联合交易所创业板上市。但上市不久，常茂就遇到了公司成立以来的最大危机。在公司2002年年报中，这样记载：“2002年，公司重要产品酒石酸的市场竞争渐趋激烈。同2001年相比，酒石酸的市场销售额下降了35%，而每吨售价下降了46%。”此时，部分酒石酸的生产商在激烈的市场竞争下开始裁员减产，但是常茂却走上另一条不同而又非常成功的改革发展之路。
　　一、加大研发力量，形成产品链体系
　　尽管2002年常茂遇到市场危机，但是常茂仍然不断地招募具有硕士以上学历的研发人员进入公司工作。公司还投资与中国科学院成都有机化学研究所共同成立了手性中心，专门从事技术研发、储备和试生产研究工作。手性中心从成立开始，就一直在为常茂提供技术支持。从2002~2004年手性中心的研究成果中，我们可以发现，正是不断的技术研发，使得常茂从单一产品逐步走向了产品链体系。
　　常茂由单一产品转为产品链体系之后，其抗市场危机的能力大大增强。如果产品链中某一产品市场出现危机，只要增加其上下游产品或者同类异质产品的生产销售，就能大大减少此类出险产品的生产与销售，从而达到规避风险的目的。
　　二、提升销售队伍，多方面开拓市场
　　公司还聘请了一批具有高学历、懂市场或者懂外贸的市场销售人员加盟，在依托中国进出口公司出口渠道的同时，建立起澳大利亚、西欧和北美的销售渠道体系，努力提高为客户提供的服务质量和水平，赢得了客户的信赖，同时积极参加国际国内的产品展览会，提升企业形象，拓展新客户，巩固老客户。
　　另外，常茂还在国外知名杂志上刊登广告，借此推广公司的一些高端技术产品。全球销售网络的建立，使得常茂不仅在酒石酸产品上占尽先机，而且也为公司其他酸类产品的市场拓展铺平了道路。2003年，公司酒石酸产品销售比2002年提升了130%，而至2004年，公司产品的销售额比起2003年又上升了39%。
　　三、施行员工激励计划，提振员工积极性
　　常茂2002年制订了一项员工激励计划。根据该计划：假如截至2004年12月31日的三年度各年中，除税及少数股东权益（如有）后，如在扣除经常性特殊项目及下述的花红之前的经审核盈利（或合并或综合盈利（如试用））分别达到最少人民币4千万、6千万和8千万元，则常茂及其附属公司的雇员将有权均分相当于超出目标盈利的款额的5%作为红利，分配基准由董事会酌情决定。
　　此项员工激励计划，大大激发了常茂员工在危机时期的工作积极性，从而使得常茂有着超出其他同类公司更加优越的表现。
　　（本案例由同济大学唐坤提供）

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