案例教学法：又一种纸上谈兵
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作者: 陈 飔
下面引用的是一则管理教学故事，也可以说是一则教学案例。故事的原本早已被广泛引用，且被引用者做过无关宏旨的改编，但大意都是一样。那就是中国企业家的管理经验所形成的对管理和企业的认知都是错误的，不信么？有案例为证。这就是案例教学。案例教学由于被哈佛等商学院推崇也被我国的商业教育界奉为圭臬。
其实，所谓的案例教学就是通过讲故事的方式，去说明原理或者道理。这原本是种有效的教学方法，但是这种方法却常常被误用和滥用。比如用讲故事的方法去得出一个普遍的结论，这就常常会出现问题。再拿这个结论去指导实践的话，结果往往是“淮南为橘，淮北为枳”。更为让人担心的问题是案例本身存在系统内部缺陷，考察案例的时间、地点、观测点的选取等，使其不具备代表性。或者是选择案例的事物或事件只看到其局部，就开始推论、归因，结果自然成问题。下面的案例在严格的科学研究者看来，就是一个精心编造的故事，特别是还编进了一家中国企业。
2005年8月，一群中国国有企业的高层高管来到世界最著名的工商管理学院――哈佛商学院，接受为期三个月的培训。在《管理与企业未来》课上，依据哈佛看家的教学法――案例教学法，
拿到一份具有测试性质的案例：
请根据下面三家公司的管理现状，结合各自的管理经验，判断它们的前途：
A公司：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。
B公司：九点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据个人的爱好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。
C公司：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。
这些高管们的结论我们一定想得到：96%的人认为第一家公司会有更好的前景。相信诸位读者多半也能够同意他们的结论。
测试完后，教授宣布了三家公司的真实身份：
A公司：广东金正电子有限公司。
1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月，因管理不善，申请破产，生存期9年。
B公司：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。
C公司：谷歌公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。
教授宣布完结果之后，开始讲这入门的第一课，也就是《管理与企业未来》的第一章：自由是智慧之源。这一章的主旨用这样一段话可以概括：在知识经济时代，财富不过是在自由价值观普及的社会里，无数个人自由活动的副产品。在个人自由得到最大保障的社会，民众的智慧空前活跃，创新的东西也会被不断推出，财富作为副产品就会像火山爆发般喷涌出来。管理则没有这种功能。管理可以聚拢现有的智慧和力量，可以创造一时的强盛，但会使智慧之源枯竭，为强盛土崩瓦解埋下伏笔，而且无一例外地都导向衰亡。
精辟！我声明，这个结论一点也不错。但这不是企业，也不是企业的全部属性，甚至不是其独特属性。自由是知识经济时代的属性，是这个时代的企业需要驾驭和利用的时代属性。而企业的属性仍然是组织、协同，为保证效率不得不加强组织纪律，不得不管理控制。吉姆•柯林斯在研究了许多具有百年历史的企业以后，得出的结论在这里不无参考意义：高度集权是这些企业的共性。其实，微软和谷歌并非像案例介绍那样自由得没有边，它的行为规范、组织纪律一样森严不可逾越，只是案例说的不过是它的另一个侧面而已。不知道这些企业高管们回到自己的公司，是否真的按照这个经典的教义重塑自己的企业？但愿他们没有这样做。
其实所谓的案例教学法不过是又一种纸上谈兵，面子上很好看，里子也许是对的，理念可能是好的，如果你真地照着去做，八成会变得“不会走路”――演绎邯郸学步的故事。千万不要相信给公牛脊背装上波音747的机翼，它就能飞上蓝天。就是给它肚子底下再绑上一台喷气发动机也不行。案例教学法最紧要的部分就是：给你一头大象，让你摸摸看，“像一堵墙吧？”好吧，告诉你结论，“这就是会下金蛋的机器”。等到你要照着做的时候，却发现“墙后面”的一切你都不知道。去得了“病灶”，治不得“脾胃不和”，真想健康强壮起来，自己摸索去吧。
对于这些案例，特别是拿国外企业和中国企业对比的案例，我很怀疑它们之间的可比性。北大国际MBA的美方院长杨壮先生对此有相似的看法，他说：“哈佛关于中国的很多案例写得很表面，因为写作人不了解中国市场里的潜规则和商场里的复杂性。”
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