谁真正读懂了华为？
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作者: 本刊编辑部
华为创业25年，在2011年之后再次步入一个十字路口：向左走，电信设备市场经历了若干轮大浪淘沙之后，在余下少数的竞争者的同时，市场的天花板已经到来；向右走，通往电信云与互联网云的融合之路，新的技术革命似乎再次把ICT业者的竞争起跑线重新拉平，但机会与挑战同在。猛兽与羚羊、野兔一起赛跑，冲进跑道的有电信设备商、PC厂商、软件服务商、互联网企业、手机厂商……前路荆棘重生。
华为“转型”
现在，华为又开始发力企业业务、个人终端业务，当然，还有最引人注目的华为云计算业务，但华为并不认为自己正在经历“转型”，而是在扩展自己的业务线而已，因为转型指的是放弃已有的核心业务而去拓展新业务，但华为显然并没有任何计划放弃自己的运营商业务，并且在可以预计的几年之内，运营商业务获得的收入仍将在华为总收入中占据很大的比例，但运营商业务是存在“天花板”的，华为想要继续壮大规模，拓展其他业务也就成了必然的选择。
“媒体总是喜欢说我们‘转型’——不要提‘转型’！公司高管们都不同意用转型”，心直口快的华为终端董事长余承东用他一贯的简单直接快速地打断了记者关于“华为转型挑战”的追问，“因为‘转型’会让大家觉得今天干这个，明天想干那个，打一枪换一个地方，南辕北辙。华为战略是有持续性的，如果整天在改变，那就不是战略了”。
而面对如今云计算、移动互联网的新趋势，华为也有自己独特的理解。华为终端云业务部总裁黄冀强调说，“什么叫互联网？现在是一个融合的时代了，苹果是一个互联网公司吗？亚马逊又是什么公司？互联网、通信，都在融合过程中，华为要做的事情是要在一个融合的产业里边怎样找到自己的最佳的位置，我们认为最佳的位置是提供一个开放平台和卓越体验的终端，让消费者能够通过我的终端和平台找到他最想要的应用，这是华为要做的事情，而不是做一个个具体的互联网应用业务。”
不仅如此，华为对手机业“PC化”有不同的认知。“智能机时代，我认为手机根本无法PC化”，华为终端CEO万飚毫不掩饰的说，“PC化”的言论仍然停留在十年前“固定处理技术”时代的认知，“智能机代表的是无线网络连接技术，有无数的软件技术在里边，还有对背后从‘管’（网络）到‘端’（移动终端）的理解”，万飚说，以CPU+微软=PC的公式来推论IC+Android=手机，“这很荒谬，因为处理信息的复杂程度跟语音时代大不一样了”。
毫无疑问，从封闭走向开放的华为，正在以手机为触点，学习一种与外界沟通的语言，尽管这些年来，她一直被误读。正如他的领军人物余承东本人在微博上鲜明、独树一帜又饱受争议的个人形象一样，华为的异军突起时常招至赞誉，也偶尔因为自己略显笨拙的表现招致讪笑，这个B2B业务的优等生，在面向B2C品牌、渠道的塑造时，还像个初学者。“我们手机在进步，但是我们的好处总是表达不出来。”余承东坦陈。
ToB还是ToC
事实上，即便是终端业务，华为的转身也是从B2B开始的。华为终端副总裁童国栋回顾说，2004年华为终端的起家更像是给公司系统设备的销售作陪衬，当时为了配合公司的3G战略，华为开始被动地做起了手机。此后根据运营商的需求，华为将终端从手机延伸到了固定台（固定式移动电话，适合山村等边远地区）、PHS（小灵通）等终端产品上。2005年，华为在欧洲市场取得关键突破后发现，3G网络高速公路建好后，“路上没有车跑，怎么办？我们提了一个议案，找来3G杀手锏”，这个方案不仅给华为带来利润，更为重要的是提升了运营商的ARPU值，大大提升了欧洲客户对华为的信任。但是，这段9年的“成就史”，此后成了华为终端拓展社会化渠道以及面向最终用户时的包袱——显而易见的是，华为至今仍有高达70%以上的手机通过运营商渠道销售，运营商定制成为一种路径依赖深刻地影响了整个组织的血液，要通过一场革命，通过改变“基因”来给组织上下洗脑吗？
“必须从依赖工程师文化转向消费者文化，但是在这个ToB，还是ToC的变化里，我们不想描述成一种革命性的，或者爬雪山过草地那样悲壮的革命。”童国栋说，“为什么要把B2B和B2C对立起来呢？”他强调，在手机这个市场上，有些人有一个误区，“B2B与B2C并不矛盾”，即便是苹果，其商业上的成功也与运营商渠道密不可分，核心在于“运营商愿不愿意开放这个价格档位给你？”
这才是华为手机的症结所在——华为的智能机的首役主打“千元机”，这是华为的拿手菜，低成本、高性价比，帮助运营商快速争取升级低价目标用户群至3G业务，快速推高运营商的3G渗透率——但是这样的打法显然难有高利润率，更为严重的是，让华为陷入“划地为牢”的境地。
在华为看来，某种意义上，B2B与B2C殊途同归。“华为必须具备产品、品牌、渠道三大要素的融合，运营商才会开放高端给你”。
7月某日，余承东在他的办公室向记者掀开了悬挂在墙上的一块白幔，在那背后密密麻麻地摆放着华为近年来的众多运营商定制机，他们有着青一色的呆板的外形，虽然其中不乏业绩优良者，但是没有一款因此与“HUAWEI”品牌连续起来，用余承东的话说，那几乎是一个“白牌时代”——华为只做ODM，幕后英雄，只有运营商品牌，很少出现华为LOGO。现在这块白幔，就像是华为给那段“白牌”时代举行的一个葬礼。“今年沃达丰的合约机已经开始打上华为的LOGO”——因为，另一个时代已经到来。
今年5月，有外族基因，4年前被华为“挖角”出任华为互联网业务部总裁朱波的离任一石击起千层浪，媒体众口一辞地说，“华为不具备互联网基因，不具备成就互联网的土壤。”“这不是土壤的问题，是公司战略的问题，”黄冀回应说，“我相信如果华为下定决心要进军游戏、电商，也可能做得很好。但是华为的战略不是做一个个具体的应用”，他认为，华为14万员工、超过300亿的销售额、业务覆盖端—管—云，“华为现在这么大的体量，而且已经是全球性的公司，我们的商业方向应该是打造一个开放的平台和产业环境，跟业界一起来做。”
华为“三剑客”
华为内部流行一个“水，管道，水龙头”的形象比喻，“要让全世界的人能够像用水，用电一样享受信息与运营服务”——这是一个伟大目标。
事实上，这就是“云时代”对一个普通人的意义本质——人们从以PC为核心的网络时代步入以手机等各类移动终端为中心的时代，所谓“体验”的差别就在于，人们从OFFICE等技术语言障碍中完全抽离出来，成为一个完全意义上的自由人，对语音、信息、数据、计算等各类信息的获取，就像打开水龙头那样简单易行。
华为的水龙头即是华为终端业务，它存在的意义不只是让华为穷尽20年创业积累下来的水——数据中心、业务云，获得一个释放的端口；在云的时代，华为更希望通过“端”的能力升级，提高管道和华为云的价值，有人评价说，“网络接到每个个人、家庭，管道里跑出来很可能不只是水，而是各种鲜活的应用和体验，有华为自己做的，也有别人做的，这就是所谓的开放平台”——此为华为的整体谋略。
“余承东这个人，心无城府，狼性十足。”一位接近华为总裁任正非的人士如是评价说，这多少概括了华为公司对终端的期待。
而要相比余承东，鲜少公开露面的万飚，同样也是出自身自华为无线产品部门，他对手机各项技术指标、对宣传华为竞争能力的狂热其实并不亚于余承东本人。
万飚与领导终端云的黄冀、以及更为低调、从未露面的终端芯片业务部总裁丘钢（来自海思半导体公司，根据公开资料海思连续多年位于中国半导体销售排名首位），三人一起，与消费者BG的CEO余承东一起，是华为终端业务的“梦之队”。
至于华为终端广被诟病的品牌和渠道能力，华为内部认为，品牌之路有三步论，先要有强大的产品，其次才是解答“我是谁”的问题，而后是建立“我与消费者的关系”。
就当前的华为而言，华为能力的构建仍在前两步阶段，如何把产品品质与体验树立起来，是品牌的核心和基点。正如余承东不厌其烦地在其微博中对各项技术指标所表现的狂热一样，放在华为手机未来更漫长的竞争道路上，他当前的孜孜不倦，一点都不过分。
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