提高供应链柔性途径研究
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摘要:通过分析供应链风险产生的原因,企业可以通过提高供应链的柔性去降低供应链风险。有两种途径来达到这个目标:一是通过相关的措施来降低脆弱性;二是通过企业有效的反应来降低冲击产生的影响,从断裂中迅速恢复过来。
关键词:脆弱性;柔性;供应链风险;灵活性
中图分类号:F273.7文献标识码:A
Abstract: By analyzing the factors which would induce the crisises of supplychain, we think that the enterprise can reduce the risk by improving the resilience of the supply chain. There are two approachs to achieve the aim. First, enterprise can take some measures to reduce the frangibility, such as minimizing the possibility of confliction, developing safety cooperation and so on. Second, the enterprise can reduce the impact and recover from the disruption by the company's efficient reactions.
Key words: frangibility; resilient; supply chain risk; agile
0引言
在传统的商业模式中,企业的竞争都基于它们自身的资源和能力。但是,随着竞争的加剧和外包趋势的增强,企业之间的竞争已经不再是单个企业之间的竞争,而是包括企业的供应商、分销商等在内的整个供应链网络的竞争。因为这个原因,供应链竞争成为当前企业之间竞争的主流趋势。但是,由于市场的不确定性、环境的多变性以及企业内部控制的失误等原因,使得整个供应链时时处于一种不可预测的发生断裂的风险之中,显得非常脆弱。而供应链一旦发生断裂,会使得企业经营出现严重的危机。图1列出了近几年著名的供应链风险中断事件。除此之外,企业的一些战略决策也会引起企业的供应链运作风险,如外包、减少供应商等。一旦供应链运作出现问题,会使企业的经营出现严重的影响,这些原因使得越来越多的企业关注如何提高企业供应链的柔性,来应对供应链中断的可能性。
1供应链的脆弱性
本文认为供应链风险就是供应链在运作过程中间因为外部环境变异、企业战略特性或者管理运作出现异常而导致的供应链中断的可能性。马丁・克里斯托弗分析了供应链风险产生的原因,将其归纳为五个方面,包括注重效率而不是效益、供应链的全球化、集中生产和配送、外包趋势、供应商减少等。供应链的风险存在于很多方面,例如通用汽车通过对其复杂的供应链进行仔细的分析,列举出了100多个可能出现问题的方面,并将其分为四类:金融脆弱性、战略脆弱性、风险脆弱性和运营脆弱性。如果我们把这些要素进行归纳,可以从两个维度来进行考察。一个维度是从供应链发生中断的地方在供应链网络的位置进行分类,可以分为供应方链条(包括负责提供材料和部件的全过程和供应商)、企业内部过程、供应链的客户界面(包括公司的全部配送过程和用户)。另外一个维度考察导致风险产生的原因,首先是外部环境,其次是企业战略,最后是运营管理(如表1所示)。
现代的供应链作为一个网链结构,是一个十分复杂的系统,它可能遭到多种形式的冲击。但是任何一个企业的资源都是有限的,它不可能面面俱到的对每一个可能发生的危机进行全面的防预。怎样在有限资源的前提下获得在供应链风险控制方面的最佳效果,尤西・谢菲(Yossi Sheffi)提出一个分析模型[2](如表2所示)。
通过采用这样的分析模型,企业可以有效地分析自己的供应链,从而关注供应链的薄弱环节,采取相应的措施,来应对潜在的供应链风险。
2降低脆弱性
我们分析一个人怎样抵抗感冒病毒袭击。首先,我们可以通过锻炼来增强抵抗力;其次,我们可以平时注意保暖,来防止病毒入侵;最后,如果感染了感冒病毒,我们需要及时的治疗来恢复健康。企业应对供应链风险的方法也是如此。上文尤西・谢菲关于供应链脆弱性模型实际上提出了两个解决供应链风险的途径,一个途径是通过相应的措施来降低脆弱性,即通过锻炼和注意防止被感染来降低冲击的可能性;一个途径是通过企业有效的反应来降低冲击产生的影响,即通过快速的治疗来恢复健康。我们可以把它们分别定义为降低脆弱性和提高灵活性两个方面。为了降低企业供应链的脆弱性,本文认为可以从以下三个方面着手。
2.1降低蓄意冲击的可能性
企业面临的冲击可以从冲击的意图分为蓄意冲击和意外冲击两类。诸如盗窃、抢劫、计算机病毒等,属于蓄意袭击一类;而地震、生产运作中间的疏忽、生产线老化带来的问题属于意外冲击。对于意外冲击,有些我们可以通过加强生产与运作管理来预防;有些意外冲击,如自然灾害,则需要靠我们提高反应能力来争取快速的恢复。蓄意冲击则需要比较特别的附加措施。当前有预谋的蓄意冲击增加,关于恐怖主义行动和电脑黑客入侵的报道层出不穷。在这个方面,企业防不胜防,所以我们的合理方案是构建一套科学合理的企业防范冲击的措施,以降低冲击发生的可能性。这些措施应该从以下几个原则出发:(1)层次分明的平衡式的防御体系。层次性的防御体系建立在一系列的防范措施上,通过每一层次的防范措施,大大减少风险发生的可能性。此外,我们的防御体系还应该是平衡的,不应该在某些方面防御很牢固,而在其他的方面出现很容易被击破的情况,这样会导致防御体系的“木桶原理”。(2)风险隔离。企业在日常的运作过程中会遇到繁多的异常事件,但是大多数这样的事件不具有威胁性。为了寻找出那些对企业有威胁的事件,我们需要一套风险识别和隔离的措施。企业可以通过建立安全措施来识别日常运作中出现的不正常的事件。将日常运作中出现的异常情况找出来,并将其和一般运作进行隔离管理,是降低冲突可能性的重要的环节。(3)建立企业安全文化。安全防范是每一个企业员工的责任。企业通过安全教育,在内部形成一种安全文化,并做好全体员工的安全培训,那么他们就能在日常工作中做好安全工作,鉴别威胁,按照指令处理好可疑的人和事,一旦感知到威胁,就会上报给相关管理人员,从而将威胁提前发现出来。(4)培训和演习。培训和演习是希斯的4R危机管理中缩减力方面一个非常重要的内容。他认为,当反应和恢复的人员能力强,能够有效控制局面的时候,人员就成为降低风险发生概率和缩减其冲击的一个关键因素。这些能力是通过有效的培训和演习得到的。这些培训提高人的预见性,让人们熟悉各种危机情况,提高他们有效解决问题的技能。把培训和演习与企业的安全文化教育结合起来,可以有效地提高企业员工应对蓄意冲击的能力。
2.2进行安全性合作
组织之间的合作对减少供应链断裂起到十分重要的作用,表现在如下三个方面:一是通过合作,组织间可以互相借鉴在安全管理方面的经验;然后是由于很多供应链的中断是由组织外部因素引起的,通过利益相关者之间的合作,可以有效地预防危机的爆发;三是通过有效的信息沟通,可以使得组织最有效率地面对潜在危险。企业的安全合作一般发生在两个方面:(1)行业间安全性合作。供应链上的企业合作的重要性已经得到绝大多数企业的认可,它们为了缓解牛鞭效应、降低库存、提高反应速度等来进行信息的沟通和生产运作的协调。但是很多企业对同行业竞争对手之间的合作的重要性没有认识。事实上,同行业在整个行业的发展上是有共同利益的,例如制定行业标准,规范行业竞争行为等方面。(2)企业和政府合作。企业和政府之间的合作存在已经很久了,但是恐怖主义袭击的泛滥使得这种合作有加强的趋势,也有加强的必要。“9.11”后,美国海关和边境保护局(CBP)开始实施海关贸易伙伴打击恐怖主义计划(C-TPAT)。该计划号召企业申请成为该计划的认证成员。通过该认证的企业有义务为CBP提供飞机、汽车、轮船所载货物的信息和保证安全,同时企业能够大幅度减少其在海关通关时间。通过这种合作,企业和政府双方都获得了收益。
2.3保持适当冗余
为了保持供应链这个“人体”的健康体质,我们应该让它更加强壮。企业可以通过保持适当的冗余来使其更强壮。保持适当冗余的方法一般有如下两种:(1)保持一定的安全库存。保持一定的安全库存是传统的一种增强企业应对变化的做法。一旦发生供应链中断,安全库存可以作为一个有效的缓冲,使企业能够有时间对变化做出反应。但是多余的库存也是掩盖供应链问题的重要原因,所以企业应该在保持一定的安全库存和一定安全库存所带来的各种成本之间进行权衡,争取达到一个最优安全库存量。(2)保持冗余的产能。除了使用冗余的库存外,企业还可以保留一定冗余的生产能力。市场需求有旺季和淡季之分,保持额外的生产能力可以使波动的需求得到一定程度的满足。当一个企业在多个地方建有工厂时,某一个工厂的生产中断不至于使整个企业停产。
3提高供应链灵活性
我们可以降低风险发生的可能性,提高对各种冲击的抵抗力,但是供应链的中断还是会出乎我们意料地到来。这个时候,供应链的灵活性对我们能够迅速从中断中恢复过来就显得十分重要。我们可以通过设置替代能力、采用延迟战略、应用灵活的供应策略和建立灵活的企业文化等方法来提高供应链的灵活性。
3.1重新设计产品和流程使之具有可替代性
企业的资源总是有限的,而现实世界存在无限的可能性。如果能够利用企业现有的资源进行一定的变化而实现原先并不存在的各种生产能力,对企业来说不仅提高了资源的利用效率,而且也更好地适应了多变的环境。精确复制战略是一个最典型的例子。英特尔公司按照完全一样的标准建立它的每一个生产晶片的工厂。这样,当2003年SARS在亚洲肆虐的时候,它关闭了亚洲的工厂,但是可以很容易地把它的生产转移到其他安全的工厂[2]。部件的标准化也为企业带来了替代能力。福特在凡士通轮胎召回事件发生后,很快找到了其他轮胎的替代产品。如果没有轮胎的标准化,找到安全的轮胎替代产品可能需要花费几个月的时间。甚至我们在员工培训方面也可以替代方式,如UPS通过对员工的有效培训,使得他们能够适应公司的不同作业。这样在某个部门出现员工紧缺时,可以利用别的部门员工来替代。
3.2延迟战略
通过延迟战略取得供应链运作的灵活性已经是很多企业和学者的共识。延迟战略连接了供应链前端的精益制造和供应链后端的敏捷反应,使得企业能够在迅速应对市场需求变化的同时又能通过大规模定制来降低生产成本。延迟战略一般分为两种方式:一是生产延迟,生产延迟的原则是使用公共的制造平台、相同的零件或模板进行产品设计,但只有明确最终用户市场或客户需求时,产品的最后组装或个性化加工才进行。比如某涂料公司通过在零售网点放置涂料混合机,用较少的三原色涂料库存就满足了多变的不同颜色涂料需求,有效地降低了库存成本,并提高了对市场需求的反应速度。另一种是物流延迟,这种延迟是建立在改变定制化步骤发生地点基础上的,要求重新设计供应链流程所包含的任务和模块,以便于定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。
3.3灵活的供应商策略
供应链断裂的一个重要原因就是供应商出现危机。随着越来越多企业裁减供应商,甚至是采用单一供应源,这种风险被进一步放大。针对这样的情况,很多企业认为需要保有一定的供应商选择的余地,但是会带来一定的成本增加。在减少供应商带来的供应链断裂风险和保持一定的供应商冗余带来的采购成本增加之间怎样进行选择,是很多企业面临的难题。日本丰田公司给我们提供了一个采用单一供应源的很好的例子。在爱信火灾事件发生后,丰田公司通过和爱信公司精诚团结、紧密合作,很快从火灾事件中恢复过来。事后,丰田公司还是坚持使用单一供应商,认为只要它们能够进行密切的合作,还是会取得成功,而后来丰田的继续繁荣也验证了这一点[3]。而前文所述诺基亚在应对飞利浦工厂火灾事件的做法却是另外一个多供应源的例子,诺基亚之所以能在飞利浦工厂火灾后继续维持生产,其他的供应源的存在是最主要的原因。所以,企业在选择不同的供应商策略应该关注的是不同策略的具体做法,也就是说和单一供应商紧密合作降低供应商断货的可能,或者拥有多个供应商提供相应的冗余。如果你只有唯一的供应源,但是和它合作程度较疏远,那么发生供应断裂的风险会很大;但是保有多个供应商,并且和它们都维持一种紧密的联系,将会带来巨大的成本。这样对企业来说有点得不偿失(如表3所示)。
3.4建立灵活的企业文化
大多数灵活性强的公司都有一个灵活的企业文化。当冲击来临时,正式组织可能无法处理或者反应过于迟缓,灵活的企业文化就会赋予员工一整套原则来做出合适的反应,从而提高组织柔性。灵活的企业文化包括如下几点:(1)鼓励员工进行持续的信息交流。信息沟通对企业迅速做出反应意义十分重大,很多供应链危机造成重大影响都是因为信息沟通不畅所导致的,例如飞利浦工厂火灾事件中,诺基亚能够比爱立信早一步反应的最主要原因就是它们的信息沟通更加迅速。鼓励员工及时地沟通他们发现的问题,并对这种文化进行强化,有助于企业提高反应速度。(2)分权管理。所谓分权,就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性,而把生产管理决策权分给下属组织,最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。在这样的一种企业文化下,员工有发现企业异常情况并积极处理的主动性。这种主动性有效地提高了企业的灵活性。(3)培育危机意识。一个团队是否具有危机意识,关系着它应对环境变化的行动力,也维系着团队的成长与创新。危机意识的培养,例如通过频繁和持续的危机演练,能够塑造员工在面对冲击时的主动性和灵活性。
4结束语
企业面临一个无法预测和控制的环境,供应链每时每刻都有中断的可能性。打造一个充满柔性的供应链对企业来说是一个刻不容缓的任务,也是一个严峻的挑战。本文认为提高一个企业供应链的柔性需要从两个方面出发,即降低供应链的脆弱性和提高供应链的灵活性,并提出了一系列的原则。除了这些原则以外,无论是对于供应链合作伙伴之间还是企业内部各个不同部门之间,构建一个稳健的信息系统对于提高供应链柔性都显得至关重要。
参考文献:
[1] 切尔西・C・怀特(美). 供应链及物流的发展趋势及研究方向[J]. 张润彤,译. 中国流通经济,2008(12):4-7.
[2] 刘浩华. 打造弹性供应链[J]. 中央财经大学学报,2007(5):63-68.
[3] 尤西・谢菲(美). 柔韧――麻省理工学院供应链管理精髓[M]. 杨晓雯,等译. 上海:上海三联出版社,2008.
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