全面预算管理与内部控制研究

作者:未知

  摘 要:预算管理和内部控制是现代企业管理的核心要素,直接影响企业的经营发展和经济效益,需予以重视和优化。基于此,本文以全面预算管理与内部控制概述作为切入点,以金立通信设备有限公司等知名企业作为分析对象,就全面预算管理与内部控制之间的关系、制约因素等展开分析,最后结合分析结果,给出利用内部控制推动全面预算管理的策略,为后续企业的预算和内控工作提供参考。
  关键词:全面预算管理  内部控制  管理制度  管理环境  战略规划
  20世纪后期以来,我国步入发展的快车道,国企、民企、外企、合资企业、混合企业大量出现,极大丰富了我国经济构成,也客观推动了社会发展。因我国执行计划经济和市场经济相结合的制度,企业之间的竞争态势较为特殊,尝试提升经济效益,必须加强预算和内部控制工作,受种种因素制约,目前各地企业的管理水平、经济效益参差不齐,本文就其全面预算管理与内部控制进行分析。
  一、全面预算管理与内部控制概述
  (一)全面预算管理
  全面预算管理是一种管理理念,也是多種管理方法的集成,强调利用预算对企业内部各部门、各单位的财务相关资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育机构,均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具对待。本质上看,全面预算管理的基础是预算,实现途径则是企业的各类经营、规划行为,强调的是统筹化、协调化,带有战略特点,也能够推行到各环节工作中发挥具体作用。
  (二)内部控制
  内部控制是一种管理制度,包括多种手段。其定义是:在一定的环境下,单位为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源,达到既定管理目标,于内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序、方法。内部控制制度的提出,与社会经济的全面发展息息相关。1972年的美国,步入后工业革命时期,社会经济繁荣,催生了又一次社会大分工,直接代表事件是企业管理的精细化,内部控制正是企业管理精细化的体现。到20世纪末期,各国家、地区企业均开始重视内部控制机制,以此有效引领企业的发展、建设。
  二、全面预算管理与内部控制之间的关系
  (一)全面预算管理可以推动内部控制不断完善
  全面预算管理,是“管理”而非“预算”,这使其在企业内部的重要性显得十分突出。如企业拟开拓新的目标市场,经反复核算和评估,确定预算为300万元。如果后续工作能够按照计划进行,300万元资金可以完成目标市场的开拓,但如果计划执行过程中出现了很多不可控因素,内控失效,资金可能出现浪费、闲置、不合理使用等问题,市场的开拓就无从谈起了。如我国通信行业巨头金立通信设备有限公司,自2002年以来,每隔1-2年就会调整一次核心目标市场,导致早期市场无法得到巩固,新市场立足不稳,营销方式也较为落后,到2017年亏损达百亿(人民币)规模,其预算管理和内部控制的有效性并不理想,如企业全面预算管理工作理想,内控工作也能做到有的放矢,避免上述问题。
  (二)内部控制约束全面预算管理
  内部控制对全面预算管理具有突出的约束作用,简言之,一切预算活动和管理活动,依托制度和人来执行,大型企业往往不能单纯强调“人治”,其全面预算管理的核心依托必然落实到企业的制度上,内部控制制度的价值得到彰显。依然以金立通信设备有限公司为例。2002年,金立利用我国农村、乡镇以及三四线城市居民收入增加、通信市场火爆的基本特点,通过电视、报纸甚至杂志、广播等旧式媒体开展“洗地式”营销,集团内部令行禁止,预算管理、营销活动和产品研发等相互协调,快速占领通信行业长尾市场。其内部控制的有效性令人侧目,预算管理也能够实现各个环节的目标,是企业获取成功的关键因素。
  三、制约全面预算管理和内部控制质量的因素
  (一)企业管理制度
  全面预算管理和内部控制工作的连接性、执行质量,很大程度上受到管理制度的约束,如果从经济效益的角度来看,管理活动的目标往往是一致的,只是手段上存在差异;如果从企业文化等角度来看,全面预算管理和内控制度又会受到更多因素的破坏和制约。如知名房地产企业WK地产,其创始人为WS。WK地产进行改组时,WS放弃了大股东身份。值得注意的是,WS曾在自己的作品中提及“我的成功是万科不再需要我”,在为WK奋斗了34年之后,WS“成功”了,被WK董事会“扫地出门”。离任之前,WS连续多年在不履行任何管理责任的情况下,从WK集团获取千万元以上资金用于个人开支,这显然破坏了WK的全面预算管理,又与企业文化、内部控制、经济效益追求等多个目标不相符合,甚至可以说是完全相悖的。WK董事会通过内部控制和商业化管理制度将WS扫地出门,是商业化社会发展的必然结果,如果WS没有人为的“改变”企业管理制度,这种情况显然不会发生,也多元化直接体现了管理制度对企业全面预算管理和内控控制工作的突出影响。
  (二)企业管理环境
  管理环境对企业的经营发展活动影响突出,全面预算管理、内部控制工作同样会受到影响。全面预算管理活动的典型特征,是牵涉到企业经营的各个环节和各个部门,其执行效果又受到内控工作的影响。如大型企业联盟可能存在若干分公司,当某一个分公司出现经营上的困难,可调动企业分公司或者总部资源加以应对。如果企业管理环境存在问题,各个分公司和总公司之间的联系不够紧密,其全面预算管理活动、内控工作质量均无法保证。20世纪初的MS石油公司,尚未形成国家级“托拉斯”垄断,洛克菲勒充分将权力下放给经理,允许分公司的经理在有利于企业的情况下进行决策。其中一位经理未经洛克菲洛同意,与其他管理人员商讨后,和某船运公司签订合作协议,该协议使洛克菲勒的石油公司在未来5年内降低了45%的运输成本,使美孚石油公司获取了未来多年内的竞争主动。该事件中,美孚公司的全面预算管理能够满足签约要求,同时完善的内控制度为签约的经理提供了环境支持,可视作企业获利的关键因素。   (三)企业战略规划
  战略规划和全面预算管理、企业内部控制息息相关,无论企业规模、经营现状存在和种差异,战略规划都会直接制约预算和内控行为。以JL通信设备有限公司为例,2002年该企业进入移动电话市场后,利用短短几年时间占领了三、四线城市、农村、乡镇市场,企业发展一时间如日中天。仅十几年后,到2017年,JL负债超过100亿元人民币,这与其战略规划直接相关。对JL多年来的定位、规划行为进行分析,可以发现早期的JL手机定位为“山寨机”(消费者角度),也即缺乏自主行、特色的中低端手机。而进入中期(2008年前后)后,JL又改向拍照手机方向发展,因技术受限无法获取竞争优势,到2014年JL推出了“成功人士的标配”商务手机,定价高达8000元以上。与之对应的,是JL对目标市场和自身定位的模糊,其战略规划十分混乱,在自媒体和信息技术高度发达的情况下,JL集团全面预算管理中,广告费用高达60亿元人民币,内控工作的无序,则使其未能占据任何一个核心市场,依然尝试通过“洗地”营销获取关注。市场反应上,中低端群体不再愿意消费JL手机,作为商务手机,JL也不足以抗衡威图甚至PG,作为拍照手机,VO和OP则在销量上实现了对JL多年来持续性、压倒性优势。JL失败的战略规划,使其全面预算管理和内控工作无法发挥作用,也使企业不可逆转的走上了下坡路。
  四、利用內部控制推动全面预算管理的策略
  (一)加强内控覆盖面
  企业全面预算管理和内部控制之间存在显著关联,尝试提升经营发展水平,谋求更多的经济效益,可借助内部控制推动全面预算管理工作,直接措施之一是加强内部控制的覆盖面。内部控制理论出现于美国,盛于日本,日本松下、索尼、丰田等知名企业,均有完善的内部控制制度。如丰田集团的内部控制,强调极度的精细化,当企业预算管理和实际支出存在差异,负责人会在处理问题的同时,强调问题原因的解析,也即著名的“十万个为什么理论”。丰田集团的管理理念是:了解问题原因、了解深层次原因、了解根本原因。逐层进行问题剖析,最终形成定性分析结果,通过内部控制解决,将积极成果推行于下一阶段全面预算管理工作中。
  20世纪90年代,FT集团中低端汽车出口量下降,企业内部控制组织收集了大量信息数据,以广泛的信息来源为基础,分析其汽车出口量下降的原因。最终发现韩国汽车在价格上具有竞争优势,且欧美汽车开始进入亚洲市场,导致丰田的竞争力渐渐不足。FT集团通过有效的内部控制,拟定了新市场开发计划,目标包括中国、东南亚以及东欧。其内部控制的精细化使企业快速获取了目标市场信息,并变更预算管理,加大了对应市场投入,很快扭转竞争颓势,创造了“有路就有FT车”的良性局面。该企业的做法对我国企业具有积极借鉴意义,即内部控制不能局限,扩大覆盖面、获取更多的信息,才能有效发挥内控价值,推动全面预算管理的完善、提升企业效益。
  (二)内部权力制衡
  大型企业,尤其是上市公司,在进行全面预算管理和内部控制时,普遍强调权力的有效制衡和分配,如掌握行政权力的是董事会,即便董事长、大股东,也受到董事会的约束,董事会甚至有权驳回董事长的决策。为制衡董事会,企业又设有监事会,对董事会的诸多决策进行监督,确保其科学合理。有效的内部制衡,一方面能够确保企业内各部门、人员有效履行自身责任,保证预算管理计划得到有效实施;另一方面能够为后续工作的完善提供制度支持,避免各部门协调管理、统筹方面的问题。各地组织、企业等,可以参照上市公司的工作模式,设置若干相互制衡、相互监督的岗位、部门,取董事长执行行政工作、董事会进行决策和事务商议、监事会负责监督董事会的基本框架,同时以股东大会以及职工大会负责基础性的监督、全面管理活动,避免企业权力使用的混乱。
  需要注意的是,企业权力制衡并不等同于权力的分散,现代企业面临激烈的商业竞争,其预算管理活动、内部控制活动,本质上并不是为了限制某些部门、人员,最终目的依然是谋求经济效益,使企业能够正常运转。因此在内控控制实现权力制衡的基础上,还应确保行政权力的高效集中。要求企业建立明确的内部控制制度,并针对全面预算管理工作建立小组。该小组专项负责全面预算管理的各项活动,从数据收集到管理落实,再到监督完善,均由小组直接负责,小组选取一名组长,直接向企业财务总监/总经理进行工作汇报。该制度下,内部控制的针对性更强,全面预算管理的针对性也得到提升,避免了其他因素的干扰,可保证内控和全面预算管理成效。
  (三)内控的方向性和灵活性
  全面预算管理对执行的要求较高,为保证该项工作能够有效发挥作用,不能一味以僵化模式进行约束。本质上看,只要社会是发展变化的,企业的预算行为就是变化的,全面预算管理执行边界也必然是持续更新的。以此为视角,要求在后续工作中做好内部控制方向的保持,同时适当增加灵活性,适应实际工作的需要。在这一方面,德国奔驰汽车公司的工作经验更具参考价值。
  奔驰汽车公司是世界上最早的汽车公司之一,该企业的内部控制十分严格,要求所有人员必须胜任自身工作,且严格遵守公司的规章制度。与此同时,由于奔驰公司的目标市场广阔、汽车类别、价位等也存在差异,使内部控制带有了灵活性特点。奔驰汽车尝试进入亚洲市场时,其预算的额度很低,因市场部门人员认为亚洲地区民众对汽车的热衷程度不足,最终奔驰公司只拨付了满足50000辆汽车市场开发的预算资金。随着亚洲经济快速发展,奔驰公司不断进行预算管理的调整,使其汽车能够快速占领亚洲高端、中端市场,并在多年来保持较为理想的利润额度。对奔驰汽车公司的内部控制和全面预算管理行为进行分析,可以发现该企业的内控具有明显的方向性特点,即根据市场需要调整计划,并以集中的行政权力将计划推行到全面预算管理工作中,灵活的满足实际工作需要。这是奔驰汽车公司内部控制的成功之处。
  五、结束语
  综上,全面预算管理和内部控制带有内在关联性,可视作现代企业发展的两个关键环节。全面预算管理可以推动内部控制不断完善,内部控制则能约束全面预算管理,使其渐趋科学化。制约二者相互关联和执行效果的因素,包括企业管理制度、环境以及经营策略、定位等等,为求予以应对,则应在后续工作中加强内部控制,实现权力集中运用,将预算工作推向完善,最终推动企业经营发展。
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