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煤炭企业全面预算管理存在的问题及对策

作者:未知

  摘 要:当前,煤炭企业全面预算管理存在认识不到位、编制方法不合理、指标分解不科学、考核流于形式和缺少预警机制等问题。在经济新常态下,煤炭企业面临转型发展和结构调整,必须加强全面预算管理,建立健全全面预算管理架构体系、编制科学、全员参与、规范全面预算管理流程、客观科学进行指标分解工作、建立健全全面预算考核评价指标体系、建立健全全面预算预警机制等举措。本文深入分析了煤炭企业全面预算管理存在的问题,并提出几种切实可行的方案,科学管理、规范管理,不断提高煤炭企业经营管理水平,以期在激烈的市场竞争中立于不败之地,保障国家能源供应。
  关键词:煤炭企业;全面预算;问题;对策
  一、煤炭企业全面预算管理概述
  (1)全面预算管理的概念
  全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的一种预算管理活动,是企业实现战略目标和战略规划、落实经营目标的具体行动方案。它通过优化资源配置,降低企业运营成本,提高经济效益,达到资源效益最大化。全面预算管理能有效地促进企业内部运行,帮助企业实现高效运转。对煤炭企业来说,如何进行全面预算管理,提高企业经济效益,是目前煤炭企业所要探究的课题。
  (2)煤炭企业全面预算管理的重要性
  首先,实行全面预算管理体系,有利于完善内部控制制度。全面预算是内部控制的基础,对内部控制有一定的统驭作用;内部控制措施要依靠全面预算来落实。全面预算管理与企业内部控制制度相辅相成,弥补企业内部管理某些环节不足之处,能很好地防控企业风险。
  其次,实施全面预算管理,有利于提高企业资源配置效率,确保生产要素高效运行,提高企业战略管理能力,有利于实现企业战略目标。全面预算管理以战略目标为引领,能帮助企业更好地面對市场变化,提高企业处理问题的能力,推行企业高质量发展,确保战略目标落地生根。
  第三,实施全面预算管理,全体职工全过程、全方位参与经营管理,培养职工全面预算管理意识,部门之间发挥协同作用,广大干群紧密团结,有利于提高企业自身综合管理水平,提高管理活动过程控制,提升企业整体管理能力。
  二、煤炭企业全面预算管理存在的问题
  (1)对全面预算认识不到位
  目前不少煤炭企业重视安全生产,轻视经营管理工作,对全面预算没有得引起足够的重视,认为全面预算就是经营计划,是企管部门的事;全面预算就是财务预算,是财务部门的事;认为全面预算主要应付上级检查而编制,做做样子,编好以后就“束之高阁”“不闻不问”,实际工作中该怎么干还怎么干,形成“两张皮”现象。
  (2)全面预算编制方法不合理
  预算编制方法是全面预算管理过程中较为关键的环节。现在不少煤炭企业全面预算编制方法单一、简单,一味采用历史数据、对标企业数据对预算指标进行压控,没有考虑到工作面采场变化及其变化带来的影响,预算指标往往与实际
  生产状况相脱节。煤炭企业在采掘生产时受到地质条件等环
  境因素的影响较大,如工作面断层、瓦斯、涌水异常等情况时有发生,不同地区、不同地质条件下材料、人工耗费也是不一样的,这就需要采用科学、合理的方法,实事求是地反映生产实际情况下各项预算情况,从而指导生产经营工作。
  (3)全面预算没有做到全员参与,部门之间缺乏协同合作
  全面预算管理系统是一个自上而下严密的流程,需要企业各个部门和全体员工共同参与,如基层生产单位、机关职能部门和领导层等,特别是财务、企管、销售、采购、人力资源、技术等部门,不是单个部门的事情,全面预算一定要体现“全面”二字。全面预算管理需要各个子预算、各个部门共同编制,数据之间相互依存和钩稽关系。经审定后,也需要各个职能部门和全体人员来具体落实、执行。但不少煤炭企业职能部门、基层单位各自为战,信息沟通不畅,不利于提高工作效率,也影响预算编制的准确性。
  (4)全面预算指标分解不科学
  不少煤炭企业全面预算指标仅分解至矿本部、职能部门和基层单位,建立了三级全面预算体系。但真正落实的单元是班组,班组才是落实全面预算的真正载体。全面预算管理缺少班组这一层级,造成许多指标落实不到位,预算指标分解不科学、不合理。
  (5)全面预算考核流于形式
  全面预算指标要分解至每季、月度,落实责任部门和责任人,并严格按时考核。若是由于客观原因、不可抗力因素,则要及时调整,确保全面预算指导生产实际。但不少煤炭企业全面预算考核仍流于形式,打报告指标剔除、变通考核,达不到应有的效果。
  (6)全面预算不完整,缺少预警机制
  目前,先进的行业全面预算都包含事前控制,建立了预警机制,有效地保障了预算目标实现。但不少煤炭企业全面预算仍停留在事后控制的水平,事中控制的范围有限,缺乏相应的预算预警机制,全面预算没有发挥应有的功效。
  三、煤炭企业全面预算管理问题的对策
  在经济新常态下,煤炭企业应主动应变,充分利用科学的管理手段和管理技术,应用全面预算管理来充分发挥企业内部资源优势,促使企业效益最大化。
  (1)提高认识,建立健全全面预算管理架构体系
  煤炭企业应充分认识到全面预算管理是企业经营管理的重要抓手,是“一把手”工程。进行全面预算管理时,要创造由领导层主导、全体员工参与配合的工作环境,要建立决算机构、工作机构和执行机构三层次管理体系:
  第一,在股东大会中成立全面预算委员会,作为对公司董事会负责的专门决策机构。负责组织制订年度战略目标,拟定预算目标,编写预算草案上报股东会批准,下达年度预算指标并进行考核。董事长或总经理任负责人,副总经理和专业副总任成员。
  第二,在经理层中成立全面预算管理委员会办公室,作为日常工作机构。主要负责全面预算的编制、审核、调整、控制、分析等工作。分管经营的副总经理任办公室主任,财务、企管、销售、采购、人力资源、技术等部门负责人为成员。   第三,明确全面预算管理责任中心。各部门、区队、车间、班组均作为全面预算的执行部门,是责任中心,参与并执行预算工作。
  这样构建全面预算管理体系,各部门各司其职,形成职责明晰的责任体系,才能高效有序地开展全面预算工作。
  (2)编制科学、全员参与,规范全面预算管理流程
  全面预算管理是一个闭环型管理,是一种跟踪整个业务周期的全流程管理方法,本着“科学合理、实事求是”编制原则,规范全面预算管理流程,主要包括预算准备、预算编制、预算执行、预算调整、预算分析和预算评价等六个主要部分。1.预算准备。主要包括整理、分析上一周期全面预算数据,作为基础数据库;收集整理产品价格数据;了解企业年度目标任务等。2.预算编制:从编制方法上,进行多轮“上下”信息传递,从下至上层层汇总,从上至下进行层层分解,至少采用“二上二下”的预算编制流程。从预算编制内容上,主要包括销售预算、生产预算、成本预算、设备预算、人力资源预算、费用预算、资金预算等子预算。3.预算执行:预算执行是全面预算管理的关键环节,是保证预算执行的有效措施。全面预算下达后,预算目标就是企业所有员工的行动指南,在实际工作中严格落实到位,确保实现预算目标。4.预算调整:在预算执行过程中产生的實际数据与预算目标形成的差异,可能存在两种情况:一是实际工作落实不到位,执行有偏差;二是井下生产情况出现变化,或是市场出现震荡。若出现第二种情况就要相应作出调整,并报全面预算委员会审批。5.预算分析:主要是预算目标与实际数据进行比较分析,找出差异的原因,分析主客观因素,明确责任。若是客观因素造成的,就应将该因素纳入下一阶段预算之中。6.预算评价:根据全面预算管理办法,对预算执行情况进行考评、兑现奖罚。
  (3)把握原则,掌握方法,客观科学做好指标分解工作1.分解原则:根据部门职责划分,“谁可控,谁负责”“进专业、进部门、进班组、进岗位”。2.方法:“分专业总量控制,分口预算考核”“横到边,纵到底”。横向分解方面与职能部门、分管领导绩效考核挂钩,纵向分解深入班组层面,按职能部门、基层单位、班组组织形式予以落实。3.时间要求,9月份完成生产预算,10月份完成经营预算、财务预算,11月份完成全面预算,并上会审定。
  (4)建立健全全面预算考核评价指标体系
  根据企业实际情况,重点从评价指标、评价标准、考核办法三个方面着手。评价指标要根据经营目标和预算目标,结合定额、历史数据、行业对标企业数据来确定。评价标准主要从过程和结果两个方面,过程评价标准从预算准备、预算编制、预算执行、预算调整、预算分析和预算评价等环节,结合执行力、落实力状况,建立过程评价标准;结果评价标准主要从预算目标值与实际完成差额情况,进行分析评价;最后要建立公平、公开、公正的考核办法,及时客观地公布,真正起到导向作用。
  (5)建立健全全面预算预警机制
  在实施全面预算过程中,可能遇到许多不确定性因素、还可能出现不同程度的风险。这就要求我们在实施全面预算的同时,要建立完善全面预算预警机制,及时处理存在的问题,确保全面预算健康有效运行。
  煤炭企业要充分利用科学合理的手段,制订预警程度标准,如从预警机制运行状态上可分动态预警和静态预警,从时间上可为月度预算预警和年度预算预警。企业通过建立完善预算预警机制,加强不确定因素研判,加强事前预算预警工作,提高企业预算管理水平,促使企业早日实现经营目标。
  四、结束语
  全面预算管理是现代企业管理中常用的一种企业管理模式,它能有效地促进内部控制科学化,有效地防范风险,帮助企业优化资源配置。为了更好地发挥全面预算管理作用,煤炭企业应该及时的找出运行过程中存在的问题,找到解决问题的办法,不断提升煤炭企业全面预算管理能力和水平,提高企业竞争力,在激烈的市场竞争中立于不败之地。
  参考文献
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  [3]张金琳.浅谈国有煤炭企业全面预算管理[J].现代经济信息,2018(04):233
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