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施工企业集团财务共享中心建设探讨

作者:未知

  在过去,施工企业集团为了工作方便,各个子公司和分支机构各自为政,特别是财务工作基本上都是 分散式管理模式。但是随着我国经济改革的不断深化,资本流动速度加快,建筑行业需要站在更高的角度来加强对资金的统筹和管理,所以为了满足现代施工企业的现实需求,对施工企业而言迫切需要进行一场财务管理制度的变革。在新常态经济环境下,应对财务工作变革的新要求,施工企业需要构建财务共享服务中心,来提升企业内部财务管理水平,为施工企业的管理和决策提供可靠支持。
  一、施工企业建立财务共享服务中心的必然性
  首先,财务共享服务中心的建立可以改善企业的财务管理状况,增强企业在市场上的竞争力,也能够为公司理财,它在国内外已有了较为成熟的理论和可靠的实践案例,国际上许多知名的大企业,财务管理都是统一的,这些先进的经验值得我们学习。其次,随着经济发展,我国施工企业的规模和业务拓展范围也在扩大,有一些企业甚至走出了国门,展现了中国企业的精神风貌,但是这也对施工企业的资金管理提出了更高的要求,太分散的资金管理不利于企业的竞争,必须建立财务共享服务中心,让财务管理发挥重要的作用。最后,为了支持财务共享服务中心的建设,包括国资委、财政部在内的主管机构,也推出了系列利好政策给予有力的支持,我们对此也要充分利用。
  二、建筑施工企业财务管理现状
  以某建筑施工集团公司为例来说明我国建筑施工企业的财务管理情况。该公司具有建筑、公路、冶金特级资质,具有市政公用工程、机电工程、建筑装饰装修工程、环保工程等施工一级资质,该公司在发展过程中,采取的是分散式的财务管理模式,年收入近300亿元,具有200余个银行账户,400余名财务人员,财务部门人员分散在全国各地,并且部分建设项目地处印度尼西亚、马来西亚、缅甸、越南、科威特、埃塞俄比亚等海外市场。随着我国国际化程度不断深化,该公司业务范围越来越广,它的财务管理模式问题多多,主要体现在以下几个方面:第一,该建筑施工企业总部需要远程搜集财务信息,难以掌握真实、完整、全面的会计信息,信息真伪难辨,会计数据分析基础不牢;第二,各个所属单位的资金分散度较高,企业对所属分支机构的资金管控不力,而汇聚渠道却较为有限;第三,企业内部会计核算口径难以协调,难以实现面对面的会计核算,分散在各处的财务人员,对政策、制度的理解存在较大差异;第四,企业各部门之间缺少有效的沟通机制,信息孤岛问题较为严重;第五,企业分散的财务管理结构,导致企业的管理成本较高,同时企业会计系统内重复劳动的情况也较为严重。
  三、建筑施工企业财务共享服务中心建设策略
  (一)论证规划
  搭建财务共享服务中心是一项复杂而繁琐的工作,其中牵涉到的内容较多,比如财务资源分配、财务工作人员观念转变、财务工作制度转变、权责转变等方面的事项。建筑施工企业要结合自身的实际情况,不仅要做好论证,还要做好规划,统筹安排各个分支机构的财务信息,落实好数据核对、分析等工作。首先,建筑施工企业集团要统一号令,根据职能划分由集团财务部门牵头,各个分支部门积极配合,构建财务共享服务平台;其次,财务共享服务平台的建设,它不是一蹴而就的,一口吃不成胖子的,要按照以点带面的模式,采取有效的措施,稳步推行;最后,制订完善的共享服务建设计划,结合业务实际开展情况,制定出完善的业务标准流程,让大家有章可循。
  (二)構建管理平台
  财务共享管理平台是一个以预算管理工作为基础,以互联网、信息技术作为依托,建设具有业务人员申请、业务部门和财务部门共同审批、财务共享服务中心再次审批、系统自动记录、资金远程结算、资料归档、在线查询等功能的模块化信息系统,只要跟财务相关的事项都通过这套系统来进行。
  (三)业务流程设置
  财务共享服务中心业务流程设置主要涉及两个问题:第一,流程再造。对原有业务流程进行梳理,然后进行优化升级。具体来说就是财务共享服务中心流程设置要与内控机制结合起来,能解决员工业务报销、结算业务控制、资产核对、材料核对、税金核对、劳资核对等事项。再造后的业务流程要做到处处留痕、方便快捷。第二,流程把控和反馈。业务流程的构建,只是为工作的顺利开展提供了一个指引,想让它发挥功效,关键还在于落实。这也就意味着所有的人和所有的部门都要在这个系统里进行工作,不存在特殊的人和事。而且业务流程也不可能是一成不变的,随着技术的进步和业务的拓展,也要及时进行更新。特别是针对工作中遇到的问题,要及时反馈,好让它在实践的过程中不断完善。
  (四)职能架构建设
  合理的职能架构是财务共享服务中心建设的基础内容。职能架构建设、财务共享服务中心建设要秉承“低成本”的构建原则,在财务共享服务中心建设中,最为主要的成本就是员工工资。笔者认为,想要减少施工企业集团的财务共享服务中心建设成本,就要减少管理人员,如管理负责人、业务科室负责人等,企业要以质量来替代数量。同时,还要明确各个岗位的权责,让各个岗位能够起到相互制约、相互监督、相互促进的作用。举个例子,可采用专业分工设置模式、标准化流程作业模式,财务共享中心可设置领导2人,主任1人,负责日常管理的总稽核1人,然后分别根据职能设置总账报表、资金结算、票据管理、运营管理等科室。
  综上所述,新时代,施工企业集团要积极改变传统内部财务管理模式,结合“财务共享中心”建设理念,针对自身在财务管理上存在的问题,通过以点带面的方式,逐步建立起完善的财务共享服务中心,从而让自身的财务管理水平得到有效提升。
  (作者单位:中国十七冶集团有限公司)
  参考文献:
  [1]张德付. 关于施工企业集团财务共享中心建设探讨[J]. 现代经济信息,2017(9):193+195.
  [2]蒋盛煌. 建筑施工企业财务共享服务中心建设研究——基于中国铁建B集团公司财务共享服务中心建设实践[J]. 西部财会,2018(5):32-35.
  [3]刘晓晓. 建筑企业集团财务共享服务中心的构建与完善探讨[J]. 经贸实践,2018(11):138.
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