在线客服

咨询热线

探究企业全面预算管理

作者:未知

  摘要:随着经济全球化的发展,许多企业已经打入国际市场,为了开辟更多的销售渠道,我国已经与多个国家建立起了长久的合作管理,企业要想获得长远发展,怎样借助于恰当的全面预算管理方式,就企业相应的经营活动进行管理,以达到资源优化配置的目的,调整改革组织结构,促进部门间的合作管理、解决矛盾,减小企业生产投入,不断增强企业效益,为当下我国企业面临的重要课题。本文在综合多方面因素的前提下,就企业全面预算管理进行了探讨与分析。
  关键词:优化;问题不足;全面预算管理;企业
  引言:
  预算管理是企业财务管理中非常关键的一项组成成分,由于其本身就关乎着经济效益,所以其的实施良好与否直接影响着企业的发展。预算管理中所体现的效益是长时间积累形成的,由此也使得在具体的预算管理中出现了诸多问题,比如认识欠缺,没有全面落实等等。基于此,怎样全面的进行科学有效的预算管理,是现阶段我国诸多企业内控管理改革不可忽视的重要部分。就实际来看,我国企业在此方面的发展处于初期阶段,发展经验不足,有着许多问题有待进一步解决,尤其是在在理论、执行上,都需要制定详细的计划进行完善。
  1何为“全面预算管理”
  1.1全面预算管理含义
  预算,更多强调的是预测的过程,通过分析数量等有关内容针对企业在未来某一特定时间周期内相应的生产经营状况展开合理、恰当、有计划性的决策。全面预算管理,可以简单理解为在企业内部所进行的,借助于科学有效的管理手段就内部展开管控,其的正确运用能够就企业财力、物力以及人力等一系列有关资源进行合理化配置,进而推动企业目标的高效率、高质量达成。除此之外,其同样能够把企业各部门所表现出来的各类重要问题进行整合,归入进一个整体之中,再展开统一形式的管控。
  1.2基本内容
  企业的健康可持续发展离不开全面预算管理的支持,其能够推动企业战略目标的顺利达成。企业在开展该项工作的过程中,应当就市场当下需求进行详细的调查,并就所见所得进行有效、客观的分析,从销售预算角度出发,进而研究生产、成本等各项内容,以便于就企业重大决策展开全面合理化预测。
  组织目标的实现始于输入,输入是资源分配。如何配置资源是一种决策行为,是实现组织目标的起点,也是组织最高层的责任。预算是资源分配的工具和表达,也是资源分配的过程和操作。因此,预算是最高层次的决策之一,它是基于组织目标的企业行为的起点。
  在企业管理系统的背景下考虑预算,将预算整合到企业战略和业务目标中,在不确定的市场动态中定位企业预算,在企业预算中重新构建概念系统,行为规则和运营流程,以及预算和业务。通过科学的预算管理,可以在复杂的市场竞争中保证整个企业,科学合理的企业财务预算管理,可以大大提高企业的效率,也使企业的利益更大。
  不难得知,全面预算管理主要强调的为“全面”。就涉及范围而言,“全”不仅涵盖了企业的整体员工,同时人力、物力以及财力等各项有效资源也包含在内。再分析作用时间,其关联着企业生产经营的各项有效环节,这些环节包括信息的收集,需求的确定,数据内容的分析,直至最终的决策与经营等,这一系列过程均需要进行全面预算管理。全面预算管理是一个综合预算系统,集成了企业生产经营预算,运营基本预算,成本费用预算,资金投入预算,现金流量预算,目标利润预算和战略预算。 预算包括金融非金融和货币非货币。
  2全面预算管理的重要作用
  就作用对象来看,全面预算管理联系着企业全部的部门,其中包括生产、销售、以及财务等。也正是因为如此,其能够于企业内部建立起一条有机链,而经由相应的链式管理,能够整合其企业总体、包括每一个部门的宏观以及微观目标。其贯彻于企业生产与经营的各项环节,针对这些部门进行整体过程的监督。出于多种多样的主观、客观因素的影响,其最终所呈现出来的执行情况与成效可能与预期存在差异,基于此种情况,可把这些不同之处展开系统性的全面分析,在展开具体的绩效考核时将其作为参考因素来对各部门应用恰当的奖惩措施。
  2.1全面预算管理能够为企业部门间的沟通搭建桥梁
  其强调了整体控制,所以企业组织能够通过采取全面预算管理手段就相应的组织与人员下发要求与任命。借助于这种形式,促使企业总预算目标能够下达到相应的下级部门,实现目标的一致性,而在这种状态下能够极大幅度的增强企业生产经营效率。
  2.2全面预算管理能够降低企业成本投入,促进资源的优化配置
  借助于全面预算管理,企业能够把参与到生产经营过程中所应用到的一系列资源以及要素以科学、有效的方式进行协调,并将这些内容配送至有相应需求的部门,有效的防止了资源的浪费问题。除此之外,使得编制更具备科学性、平衡性,降低了生产经营投入,进而有效的增强了企业的经济利益。
  2.3全面预算管理可以有效控制企业风险
  预算管理是公司管理层进行事前监控,事中监督和事后监测的有效工具。 通过查找业务活动的实际结果与预算之间的差距,可以快速发现问题并及时采取适当的解决方案。通过加强内部控制,使公司的日常运营风险降低。综合预算制度可以初步揭示企业明年的预期经 营状况,根据反映的预算结果预测风险点,提前采取预防措施,达到避免和降低风险的目的。
  2..4实施全面预算管理可以推进企业发展战略和业务目标的实现
  执行是最重要的,企业战略制定得再好,如果没有得到有效实施,蓝图和愿景就不会变成现实,甚至实际运作也可能偏离战略目标并导致业务失败。为了实现企业的整体业务目标,有必要根据一致目标的原则,明确各职能部门的具体工作目标。为了确定是否实现了目标,需要进行测量。衡量目标完成情况的一种方法是依靠预算。作为计划的量化,预算不仅明确了企业在一定时期内的整体业务目标,而且明确了各部门的具体工作目标和工作,并为业务目标提供了全面的框架。分解和实施按照发展战略制定的業务目标,可以紧密结合企业的发展战略规划和具体行动计划,从而保证企业发展和经验目标的实现。   2..5全面预算管理可以评估各部门的绩效,对员工起到激励作用
  综合预算为企业评估各部门提供了依据。 企业可以在总预算完成的基础上进行详细分析,分析部门实际偏离预算的程度和原因; 总结实际情况,调整预算或改善企业内部的工作。 清理责任,评估绩效,实施奖惩,将调动员工的积极性,并鼓励所有部门更积极地工作以实现预算目标。
  3企业全面预算管理构建过程中的主要问题
  从某一方面而言,全面预算管理为新时代企业预算管理的一种新型理念,其是在全面分析了战略性发展的前提下,并以此为导向所进行管理的一项新型。但就实际来看,全面预算管理在我国起步较晚,因此无论是在思想认识,亦或是,预算编制上,又或是执行等诸多内容上均表现出来了问题:
  3.1针对全面预算管理未能够形成明确的认知
  全面预算管理是一项涵盖战略、人性化以及相应的预算信息化预算管理的一项综合性、新型管理理念,其侧重于创新问题,其的正确实施需要以转变思想认识为前提,进而增强实际的成效。我国在此项方面的发展落后于其他发达国家,同时部分企业针对其的构建以及执行过程认识并不全面、正确,致使在实际的管理过程中未能夠达到最佳的效果。企业运用全面预算管理的具体阶段,从根本上而言还在沿用以往落后的理念,理论的落后与僵化,再加上人员意识的缺失,使得全面预算管理的运用过程困难重重;现如今,财务部门“一肩挑”的管理形式,使得其不能够具体的落实到实处,不仅是工作面,包括群众面均相对而言较为缺乏。除此之外,全面预算管理不能够立足于企业的现实情况,未能够在管理过程中体现出“全面”的特征。预算对于业务部门而言,变成了资源争夺的一项工具。
  3.2预算编制不能够与企业战略相符合
  战略发展作为全面预算管理的一项关键性因素,在当代企业内控的一项核心内容。但就现阶段实况而言,中小企业在相应的预算编制过程中存在某些问题,比如行为不够规范,所应用的方法过于简单等。使得预算编制不能够与企业战略相符合。
  第一、企业预算管理未能够设定出一个明确的目标,以一个年度为目标周期的相应预算管理,不能够遵从预算战略目标进行 具体的构建,使得企业在实际的经营过程中往往看重的为短期利益,却未能够从长远角度出发。即便有部分企业能够在预算编制过程中将相应的预算管理关联上相应的战略,但由于二者并不是完全匹配的,使得企业管理受到了某些阻碍。
  第二、预算编制所应用的方式过于简单,不能够针对企业具体的经营实况、财务问题进行一项综合性的分析,导致在实际的预算编制发生了某种利益冲突,阻碍了预算的顺利运用。
  3.3预算管理信息不能够做到及时准确的反馈
  预算执行对于全面预算管理整体而言为其极为关键的一项环节,其侧重点在于促使执行的顺利有效落实、信息反馈的准确及时。但就实际来看,企业在此方面却出现了监控不充分的现象,致使预算执行缺乏足够的力度,出现了“作假”问题,不能够将全面预算管理的实际效力得以充分发挥。
  第一、预算执行过程中有着“轻过程、重结果”的现实情况。企业在这一过程中,没有一个全面合理的制度作为约束,使得执行力度不够,产生了重结果的问题,但针对过程却忽视了,这体现在监督力度不够,造假现象频发上面。
  第二、预算执行信息反馈不够准确及时。其实,执行监控的不充分、超预算等现象已经是企业的一个通病。而超预算的有效发现基本上是在财务审核后得知,不能够针对预算执行的整体过程有一个清晰明确的了解。
  3.4缺乏预算执行的授权审批制度和无预算的绩效评估
  第一、缺乏严格的预算执行授权和审批制度,导致任意预算执行;预算审批权限和程序混淆可能导致未经授权的批准,重复批准,以及降低预算执行效率和严重性。
  第二、成功的预算管理不仅可以充分发挥员工的积极性,积极完成企业预算任务,实现业务目标,还可以规避风险,避免经营者的不利行为。有些企业缺乏预算绩效评估,奖惩制度不合理。即使没有奖惩制度,绩效评估也是不公平,不客观的,有时会削弱预算执行者的积极性,导致预算管理失败。
  4企业全面预算管理的有关建议
  4.1在企业内部形成一个明确的全面预管理观念
  在进行实际的全面预算管理时,企业首先需要引导整体员工了解其的含义、作用以及重要性,引导员工参与到具体的培训过程中来。可以聘请有资质的业内人士但公司进行讲座,鼓励员工参与到实践中去,引导公司职工到发展比较好的企业考察以及学习,就全面预算管理的相应问题进行探讨与交流。就财务管理部门而言,需要选择出综合素质高、专业技能强的人才担负授课指导员,引导其他员工共同进行学习。借助于诸如此类的多种手段促使企业职工形成一个正确的全面预算管理观念。
  4.2 要坚持实施企业全面预算管理的基本原则
  坚持企业实现业务目标的前提,企业必须制定明确的发展战略和业务目标计划,预算应服务于企业的战略和运作。综合预算应与企业的生产经营活动密切相关。这不可避免地要求总体预算管理目标必须根据企业的各个部门确定,符合企业内各部门生产经营的客观现实,以及各部门的生产能力和技术。水平应适应客观因素,如员工素质,不应过高或过低。从长远来看,目标的制定必须与企业的发展战略相协调,以便企业的预算可以同时相互联系。从目前的角度看,企业各部门的预算目标应相互协调,形成一个有机整体,以实现整体预算。和监管。坚持和适应企业的业务流程,根据企业的产业布局,企业管理系统的设计和现有业务运营的会计系统进行预算管理。
  4.3分析实际情况,制定出最符合自身发展的全面预算编制体系
  全面预算的相应编制需要满足企业的实际需求,而且需要在满足预算编制程序的前提下进行,需要就市场发展趋势、供需关系以及当下的经营风险进行详细的调研和分析。通过就长期、短期相应的预算成果差异进行比对,在分析各种预算方式的前提下制定出最恰当的预算编制形式。主要包含三中不同的预算编制程序:其一、自上而下式。可以理解为将公司下属职能部门作业进行实际预算管理的相应被动主体,而具体预算目标的确定依靠于上层管理人员,下层只能够起到执行的作用,并不能够作出决策权;其二、自下而上式。其侧重于强下属预算主体所进行的主动形式的预测,而公司领导层根据此确定出一个,也是唯一一个总目标,只针对该实际的执行结果进行监督,不负责具体过程的相应控制;其三、上下结合式。指的是综合如上二者之间的长处,以此来增强预算的准确性、可靠性,促使整个执行预算过程的有效性、自觉性。
  4.4建立起基于全面预算管理的相应监督评估机制
  如上文中所提到的,全面预算管理需要全员共同参与,在全面覆盖的前提条件下进行全程跟踪以及控制。为了能够保证企业预算的每一项特定指标均能够完成,就需一个特定的体系作为支持。要求能够作出较为先进的预算,把预期的情况与实际现象进行客观性的比较,对二者所实际存在的差异与不同之处进行详细的分析,进而综合各项要素作为调整以及优化。要求全面预算指标能够规范预算编制相应的行为,提升员工对于企业生产的奉献精神。除此之外,考核以及奖惩措施倘若无法顺利落实,那么企业预算目标也就很难从根本上得以实现,需要就预算所具备的监督约束以及激励机制功能得到全面发挥。确保做到定期考核,注重赏罚分明,并且需要切实性的落实考核奖惩举措。
  5结语
  企业所进行的全面预算是企业管理的一项重要手段,也是针对企业的总体全面规划以及经营所作出的总体安排,企业的科健康可持续发展离不开其所起到的积极作用。以科学恰当的方式就预算管理进行全面推广是有一定的益处的。倘若能够对其进行合理的作用,那么其不仅能够增强管理水平,还能够巩固与提升企业的市场地位,所以说其对于企业发展战略的实现有着十分关键的作用与意义。
  参考文献:
  [1]温雅楠.探究企业全面预算管理中存在的问题与解决方案[J].中国集体经济,2018(19):32-33.
  [2]崔玉.企业全面预算与绩效考核融合下的预算管理模式探究[J].经营管理者,2018(05):98-99.
  [3]戈勤英.提升企业全面预算管理水平的策略探究[J].中国国际财经(中英文),2017(10):186-187.
  [4]沈庆柄.现代企业全面预算管理的构建探究[J].中国商论,2017(06):96-97.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/1/view-14964366.htm