关于建筑施工企业如何进行全面预算管理问题的思考

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　　摘    要：在现代化企业中全面预算管理是不可或缺的管理模式。它主要通过明确分权，适度的授权与战略驱动的业绩评价等，加强对企业业务、资金、信息、人才各方面的集中整合，实现企业资源的合理配置，并真实地反映出企业的实际需要。此外，它还为最终的决策提供强有力的支持，包括工作协调、战略实施、业务状况和价值增长。所以施工企业实施全面预算管理，可以提高企业管理效率，优化内部资源，规避经营风险，提高企业的核心竞争力。鉴于此，文章对关于建筑施工企业如何进行全面预算管理问题的思考提出了一些建议。
　　关键词：建筑施工企业;全面预算管理问题;思考
　　1  引言
　　全面预算管理为动态化的管理过程，施工企业实施全面预算管理能够有效地防范经营风险。为此，施工企业应强化全面预算管理意识，制定和健全管理及考核体系，优化控制环境，强化思想意识教育，设立专门的组织部门和人员来推行全面预算管理，以有效地提高全面预算管理质量，从而提高施工企业的创效增值能力。
　　2  建筑施工企业实施全面预算管理的必要性
　　2.1  提高企业经营管理效果
　　全面预算能够很好地固化企业经营目标，企业经营目标的实现同其预算执行较为一致，且同步运行，有效监控预算则为企业经营目标的实现提供保障。利用全面预算管理中的流程对经营收入进行明确，利于实施财政控制，使财政收支能够有效地控制在平衡范围内，从而使企业经营目标得以实现。同时，预算控制能够及时发现企业经营中的潜在风险，并将潜在风险及时反馈给企业管理者和经营者，促使其采取有效的防范措施，及时化解和处理潜在风险。所以，企业实施全面预算管理能够有效控制和管理其内部资金流动，从而有效提升企业管理经营能力，实现其经营目标。
　　2.2  利于强化企业绩效考核
　　企业在编制全面预算管理体系过程中，合理设定了企业绩效考核指标，而执行预算的效果也为企业绩效考核提供了重要依据。也就是说，全面预算管理体系能够对企业各部门进行绩效考核，且发挥了重要的激励作用。企业各部门依据全面预算管理的执行情况对预算偏离程度及原因进行分析和总结，并统一改进或调整预算，以进一步推动预算工作的开展。所以，绩效评定和责任清晰、奖惩机制等的实施，能够极大激发职工的主动性和积极性，从而推动企业各部门为实现预算目标而更加努力。
　　3  建筑施工企业全面预算管理中的问题
　　3.1  预算的实施与控制环节存在的问题
　　预算的实施与控制是全面预算管理中重要的一环，目前建筑施工企业在预算实施与控制环节普遍缺乏有效的制度体系做支撑，不少施工企业没有成立专门的部门或预算管理委员会，全面预算各环节的管理流程、审批权限和控制体系等方面的制度建设十分匮乏，预算目标常常止步于项目施工单位的总体目标，并未融入项目生产经营活动中进行层层分解，上下联动性不强。预算控制的松紧度不能严格把控，也没有相应的预算调整制衡机制，预算与实际难免存在偏差，预算不足就申请调整或增加预算外支出。预算管理是个动态过程，预算执行过程中数据信息的传递相对滞后，监控不到位、超预算等现象在预算执行中普遍存在，往往是在财务审核或预算数据汇总上报后才体现，无法尽早地发现问题、解决问题，把可能出现的风险因素扼杀在摇篮中。
　　3.2  对全面预算管理的认识不深入
　　全面预算中在一个“全”字，全员、全面、全程三者缺一不可。传统建筑施工企业在预算管理上多采用集权管理模式并具有一定的指令性，一些建筑施工企业尤其是工程项目单位从管理层到作业层对全面预算没有统一的认识或者说预算管理意识淡薄，认为预算管理是领导和上级单位的事，与“我”无关。全面预算不是财务工具，它不等于财务预算，财务预算只是全面预算的一部分，是企业筹资、投资、生产预算结果的价值体现。
　　4  针对建筑施工企业全面预算管理问题的有效方法
　　4.1  做到项目预算与预期预算相吻合
　　企业在施工前，市场调研工作是很有必要的。制定预算管理前期，应当结合自身企业情况与市场前景进行匹配，看是否符合企业长期的发展需要，使企业在各个期间的预算有效连接，不能盲目进行预算工作，避免出现断档情况。在具体操作中，企业高层从长远角度出发，对大概三五年的目标进行统筹，再做出近一年的工作预算。财务预算有流动性和常规性的特点，跨年度的预算常有发生，企业要保证现金流的平衡，从资产、费用、产值和净利润综合考虑，对经营性、投资性现金的收支有所把控，合理进行资金调配。
　　4.2  企业建筑施工应做到对预算管理有明确认识
　　企业对预算管理的认识要落到各个项目的管理人员当中。对于一个企业的预算管理工作，不单单是财务的职能工作，更是整个企业内部的优化整合。企业的管理者要重視起预算管理体系的维护与建设，在编制预算管理中，编录人员一定要具有相关专业性并且要以科学的、实事求是的工作态度完成编制预算管理工作，尤其是项目部门要特别重视，对于项目部的负责人而言，要起到带头作用，积极推动预算管理工作，主要工作任务放在预算和成本上，在保证质量和施工进度的前提下，重点做好落实工作。
　　4.3  加强全面预算考核的实施
　　建立健全的预算考核评价体系应界定明确的预算考核主体和考核对象。三项费用的考核主体是各部门的负责人，而项目成本预算的考核主体是各项目经理，考核主体应该是预算管理委员会办公室。在考核过程中，分配一定的系数，对完成较好的部门给予奖励，对完成较差的部门给予一定的惩罚。项目经理的考核也应与项目完成情况挂钩，不光考核项目实际成本与预算成本的偏差，还应结合项目安全、质量、工期进度等考核指标。考核指标的制定要符合企业的现状，应当具有明确性、可控性、可达到性，让考核对象也能通过努力实现考核指标。考核时应公平、公开、公正，对于突发事项，要提请预算管理委员会，要以客观事实为依据，一事一议，不能死板的套用公式或制度考核。
　　4.4  管理层重视全面预算管理
　　建筑施工企业在编制预算时应成立预算编制委员会办公室，明确管理层在预算编制过程中的重要作用。全面预算涉及企业各个部门，运营的各个环节，管理层要充分地动员全员参与预算编制工作，才能编制出科学合理的预算。管理层还需梳理科学明确的全面预算管理理念，带头影响全员理念，规定全面预算的编制要求、时间节点、考核标准。制度比较健全的企业，管理层还应针对公司的具体情况，要求相关部门完善全面预算编制的各项制度。只有从上到下的重视全面预算管理，才有利于从下到上的反馈预算的真实性和合理性，为后续严格执行全面预算打下基础。
　　5  结束语
　　建筑企业的全面预算管理是一项系统性的工程，需要充分的把握好预算编制、预算执行、预算考核、预算监督等各个方面。建筑施工企业应当树立正确的全面预算管理理念，注重提升预算编制的科学性，认真落实预算管理的实施，不断改进与完善预算激励和评估体系，确保企业全面预算管理逐步成熟，进而推动建筑企业在市场经济中稳步发展。
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