全球化背景下中国食品企业国际化运营策略分析

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　　[摘要]中国食品企业在国际化运营过程中受到各种阻碍。国联水产由一家地方性小企业迅速成长为全球采购、全球运营的大型跨国公司，以其为研究对象，分析国际市场运营的各个阶段，在此基础上总结、剖析国际化运营策略，为中国食品企业布局海外市场提供借鉴和启示。
　　[关键词]全球化;国际化运营;全产业链;新零售;国联水产
　　[中图分类号]F270 [文献标识码]A
　　随着经济全球化的深入发展，中国食品企业积极进军海外市场，也取得了令人瞩目的成绩。在取得成绩的同时，也应该看到中国食品企业在国际化运营过程中遇到各种阻碍：收购风险、认证壁垒、食品安全壁垒、渠道排斥等。因此，以成功企业为范本，研究其在跨国经营过程中的关键节点和运营策略，对中国食品企业布局海外市场，提升全球市场竞争力具有重要的借鉴参考意义。湛江国联水产开发股份有限公司（以下简称国联水产）经过十余年的发展，从几十人的地方性小企业快速成长为全球采购、全球运营的大型跨国公司，其国际化运营过程中采取的策略值得我们学习和借鉴。
　　1 国联水产概况
　　国联水产成立于2001年，是全球知名的水产品供应商，目前已建立完善的种苗、饲料、养殖、加工、销售全纵向一体化产业链，旗下的对虾、罗非鱼、金鲳鱼系列产品已覆盖欧美主流市场，远销埃及、沙特等地。国联水产是中国首家对虾、罗非鱼BAP四星认证企业，农业产业化国家重点龙头企业，也是中国规模最大的对虾加工销售企业。
　　成立之初，国联水产以单一的对虾加工、出口为主，国外市场也以美国市场为主，经过18年的发展，国联水产已经从一家中国生产（采购）、国外销售的公司蜕变为全球生产（采购）、全球运营的大型跨国公司。2015年，国联水产与广东海洋投资管理有限公司共同发起设立产业基金“深圳市海上丝路创业投资基金”，挖掘和扶持海洋产业企业，在公司创新、社会责任等方面迈出重要步伐。
　　2 国联水产国际市场运营阶段分析
　　作为传统的食品企业，国联水产的发展经历了低级产品出口、提质扩市，一体化经营、打通全产业链，转变运营战略、拓宽销售渠道，借力新零售、转变企业定位等四个阶段。国联水产能够抓准国际市场运营的关键节点，在每个阶段采取正确的运营策略，使公司迅速做大、做强。
　　2.1 第一阶段：低级产品出口，提质扩市为主线
　　国联水产初期的业务以对虾初加工、出口原料虾为主，出口产品比较单一，通过提升产品质量来获得国际市场竞争力;产品以外销为主，主打美国市场，并逐步向东南亚转移初加工业务。该阶段是国联水产“涉外”的初级阶段，企业初步将客户群锁定为外销客户。由于产品品种单一，品牌在国际市场无知名度，因此多以推式策略吸引客户，产品质量成为其吸引客户的关键点。
　　2.2 第二阶段：实施一体化经营，打通全产业链
　　通过上一阶段的对虾出口经营，国联水产逐步建立了以对虾加工业务为龙头，罗非鱼为辅，饲料厂、种苗厂为辅助的对虾养殖、种苗、加工、深加工、销售一体化的全产业链体系，通过实行产业化经营，打造对虾、罗非鱼完整产业链。2008年，国联水产开始IPO之路，直至2010年公司在深圳创业板上市，提升了公司知名度，并解决融资问题。在国内业务方面，本阶段国联水产以种苗、饲料为主业，占据产业链上游优势，探索向下游发展业务，逐步尝试内销水产制品。
　　2.3 第三阶段：转变企业运营战略，拓宽销售渠道
　　本阶段国联水产继续产业链上、中、下游资源的优化整合，打通产业链各环节，巩固产业一体化成果;同时发力国内外市场，丰富产品体系，增加产品线宽度、广度。2012年收购美国SSC（Sunningvale Seafood）公司，标志国联水产从一家出口导向型企业转变为跨国运营的企业。通过SSC公司，国联水产加强了美国终端市场掌控力，针对不同细分市场，大力开发自主品牌，多层次覆盖特定目标客户群;积极开拓非美市场，提高澳洲、加拿大、欧洲、中东等区域的销售占比。在扩大国际区域市场的同时，巩固、加强传统批发渠道、大客户餐饮渠道、工业渠道，大力开发商超渠道，同时尝试与餐饮连锁机构进行跨界合作，共同研发产品。
　　2.4 第四阶段：借力新零售，转变企业定位
　　本阶段国联水产致力建立全球化营销采购网络，上游控制原产地资源，全球采购优质海产品，加大海外直采力度，派驻采购团队长住主要水产原产地，确保水产供应链稳定;下游积极参加行业重要展会，加大力度开拓加拿大、智利、澳大利亞等非美市场，同时加强美国SSC公司与总部的联系，巩固美国市场优势。面对国内市场消费升级的新趋势，国联水产为提升国内市场销售占比，双管齐下：一方面建立电商新销售渠道，渠道下沉，重点突破B2B客户;另一方面，C端借力新零售，与易果生鲜、京东生鲜、盒马鲜生等新零售巨头达成战略合作伙伴，切入线上线下渠道，打造国联水产优势品牌形象。加强全球研发中心建设，实现产品精准升级迭代和品牌推广;打造“全球海鲜精选”格局，朝着“成为全球最具有影响力的海洋食品企业”的愿景稳步前进。
　　3 食品企业国际化运营要旨
　　3.1 紧抓质量主线，对标国际标准
　　对于食品企业来说，产品质量永远是企业的生命线。在企业发展初期，品牌无知名度的情况下，夯实产品质量，对标国际标准是较为正确的战略选择。认证认可是国际通行的质量管理手段，是市场经济的“信用证”，也是国际贸易的“通行证”。国联水产自诞生之日起，就把质量和产品安全作为企业发展的重中之重，向国际化标准看齐，首创从种苗、饲料、养殖、加工、质检、销售的360。生产产业链模式，执行最高标准质量管理体系，率先在水产行业推行“2211”电子监管模式，产业链全程可追溯，创造了输美对虾“零关税”、“自动扣检”首家解禁、内地首家“供港活虾”等多项骄人业绩。发展初期即对标国际标准的还有2012年在河北张家口成立的中国薯制加工品领军企业雪川食品。雪川食品自成立伊始就重视产品质量体系的建设，先后通过了China G.A.P.、Global G.A.P.、IS09001、ISO22000、BRC认证，以及Tesco、Metro等跨国连锁超市的供应商资质审核、SGS、麦咨达的第三方审核，产品质量符合欧洲零售商联盟要求标准，顺利打入海外冷冻薯条市场。 　　3.2 纵向一体化运营，打造全产业链
　　食品产业链与旅游产业、花卉产业等相类似，全产业链发展水平较大程度上决定企业的竞争力。对于食品企业来说，把控产业链各个环节，将原材料到最终产品的产业链各环节悉数纳入企业组织内部经济行为，是提升企业内功的重要举措。国联水产秉承纵向一体化的思路，向产业链上下游进行一体化延伸，通过建立饲料厂、种苗厂等，将对虾养殖、种苗、加工、深加工、销售等产业链各个环节进行内化，纳入企业组织内部，打造一体化全产业链体系。在对虾全产业链成型的基础上，逐步推进罗非鱼产业链构建。位于河南的华英公司，是世界最大的全产业链“樱桃谷鸭”加工企业，作为一家涵盖饲料、养殖、屠宰加工、熟食加工、饲料生产、羽绒加工于一体的成熟全产业链运营企业，产品覆盖国内、日本、韩国、澳大利亚、美国和欧盟、东南亚及中国香港等40多个国家和地区。
　　3.3 明确主业，相关多元化协调发展
　　对于食品类企业来说，必须要明确自身的主业，在主业健康、稳步发展的基础上探索多元化或一体化发展战略。相关业务多元化经营能够充分利用企业在主业上的资源和优势，发挥研发、生产、销售等各业务环节的协同共享效应，提升企业资源利用率，降低单一经营的风险。国联水产以对虾养殖、销售起家，因此对虾相关业务一直是其龙头业务。在发展过程中，国联水产逐步将在对虾行业的宝贵经历和众多资源有效嫁接到罗非鱼项目上，成功打造罗非鱼产业链。目前国联水产已经打造对虾、罗非鱼两条完整产业链，并将其确定为公司核心业务板块;在此基础上，成功将业务延伸到阿根廷红虾、石斑鱼、小龙鱼等业务领域，充分发挥自身在产业链运营方面的经验，扩大协同效应影响，降低国外市场壁垒约束。始建于威海的北海水产也是以牙鲆鱼养殖业务作为主业，陆续发展石鲽鱼、海参、扇贝等多元化养殖业务。
　　3.4 收购海外企业，掌控关键节点
　　收购美国SSC 公司，是国联水产海外市场布局的关键一环。以SSC为基点，国联水产得以把握国际市场行情，整合海外市场海产资源和采购链，提升国内外订单管理能力，以SSC公司为平台和纽带，打好出口、进口两张牌，争取海外订单的同时，将海外优质生鲜输往国内。中国食品企业海外建立“据点”的方式目前主要有三种：收购并购、自建和合作。收购海外的制造或销售企业，是国内食品公司进入、掌控海外公司的主要方式，例如，2016年上海水产集团开创公司全资收购了西班牙罐装鱼类产品和金枪鱼快速食品的中高端品牌领导企业ALBO公司，进入欧洲终端市场，成功延伸公司金枪鱼产业链，优化产品结构;张裕并购西班牙爱欧集团、青青稞酒收购美国马克斯威酒庄、西王食品收购加拿大Kerr公司，均属此例。海外自建工厂或销售企业也是很多食品企业进军海外的重要途径。2017年，百岁山意大利厂正式投产，百岁山海外版的正式上市，是百岁山集团布局国际市场的重要战略举措。在与国外企业及机构合作方面，东莞市茶山生态食品城与马来西亚的Yayasan Amal Maaruf Malaysia、新加坡科技公司veriTAG等签订战略合作协议，共同开拓海外食品市场。
　　3.5 深耕国内外渠道，双向产品输出
　　近年来，国内消费升级的特征日趋凸显，食品企业应搭上国内消费升级的“快车道”，开展线上线下双线运营，同时充分发挥国内外渠道的双向输出作用，大力发展进出口贸易。鉴于国内消费者对水产品，尤其是优质、高端水产品的需求日益旺盛，在中国优质水产品供应商稀缺的情况下，国联水产除了响应国家“走出去”的战略，打造全球化营销采购网络，实现“全球海鲜精选”格局;还担负着服务国内消费者，将全球优质海产品搬上中国消费者餐桌的重任。为此，国联水产在国内B端、C端同时发力，与国内沃尔玛、百佳、良之隆、思念、海底捞等B端商超类、餐饮类客户开展深度合作;同时入驻天猫、京东、顺丰优选、微信平台等多家电商平台，向消费者提供优质水产品。
　　3.6 借力伙伴企业，打造生态圈层
　　产业链经济本质上是通过一家或若干家核心企业的引领，将其他“卫星企业”和“外围”企业纳入产业系统，形成“卖方市场”;与之相对应，产业生态圈中的企业共同建立价值平台，圈中的企业作为价值节点，彼此联动，共同参与平台构建，创造价值，节点无主次之分，产业链到产业生态圈，是商业模式的升级，也是企业经营理念的升华。
　　国联水产近年来与多家国内外企業达成战略合作伙伴关系：与易果生鲜、盒马鲜生等建立战略合作伙伴关系，借助平台的大数据分析，对产品进行精准“升级迭代”和“用户匹配”;与京东生鲜在渠道和公益方面开展深度合作;与广东联鲲集团签订战略合作协议，在水产饲料技术研发及应用、全产业链建设、工艺优化等领域展开创新合作;和通用磨坊（中国）投资有限公司签订战略合作协议，就产品供应、产品研发、销售渠道等方面开展深入合作;与广东海洋大学开展产学研合作……国联水产站在全产业高度看待整个行业，聚合了科研院所、饲料、经销商、平台等多种产业生态圈参与者，拓展渠道，延伸产业链价值，与各参与者形成深度绑定、互利共赢的态势。
　　国联水产的成功为中国其他食品企业走出国门，布局海外市场提供了有益的启示。国联水产的国际化运营策略主要体现在三点：一是产业发展方面，狠抓质量，打造全产业链，围绕主业进行多元化发展;二是渠道布局方面，收购海外企业，掌控关键节点，同时兼顾国内外渠道均衡;三是平台建设方面，通过与合作伙伴结盟，合理打造产业生态圈层，提升市场综合竞争力。
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