中西方管理差异及文化融合趋势研究

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　　摘 要：随着科技产业竞争日益激烈，企业文化成为融合企业核心价值观的管理模式。中西方文化融合对跨国企业管理有着重要的导向规范作用，有助于提升企业核心竞争力。以华为与微软为例，分析华为与微软的企业文化特点，阐述中西方企业管理差异，分析中西方文化特点与中西方管理差异，提出各自优势及存在问题，指出未来企业文化发展趋势。
　　关键词：文化建设;企业文化;文化融合趋势;中西方管理差异
　　文章编号：1004-7026（2020）03-0099-03         中国图书分类号：F272        文献标志码：A
　　 根据文化本质层面的定义，文化是被一个社会内部成员普遍享有并可后天习得的意识、行为方式与价值观。中西方文化产生的背景、时代、地理位置不同，使两者具有较大差异性。经过时代历史的筛选与沉淀，中西方各自形成了独特的文化。文化作为精神纽带，贯穿各国企业文化，对企业的行为规范、经营理念、运作方式与管理方式等有着规范和导向作用。
　　 企业文化的相互融合是指在相互尊重彼此文化的基础上，各取所需、扬长避短，形成新的企业文化。中西方企业文化融合对跨国企业及其他企业有着重要借鉴意义，有助于提高企业的凝聚力和核心竞争力，促进企业良性发展。
　　1  中西方文化发展变化分析
　　 中西方文化主要差异体现在农耕型经济文化和商业海洋文化的差异。
　　 中国农耕型经济文化孕育出的尚和思想、修身中庸的理念和吝于创新的习惯、封建时期等级分明的宗法制等东方传统文化反映于企业管理模式，形成奉行集体主义、上下级之间权力距离较大的企业文化[1]。根据霍夫斯泰德的观点，文化差异的5个维度分别是个人主义-集体主义、权力距离、性别角色、对待事件的态度和不确定规避指数。中国曾两次大规模吸收外来文化。第一次是在公元1世纪的西汉末年，佛教从印度传入中国;第二次则是1840年鸦片战争至1919年五四运动，中国被动或主动学习西方文化。
　　 西方文化起源于海洋文化，希腊、罗马、英吉利等海洋性国家的人民栖居于半岛或群岛上，海运的便利使他们发展海上商业，与其他国家进行交流，在商品交换过程中萌生了对外扩张的意识。作为三条黄金海岸线之一，处于北纬60度内的美国东海岸线，可被称为西欧海岸线的开发线，对美国经济迅速发展产生重大影响。
　　 在中西方文化中，对待自然的态度也是不同的。中国人敬畏自然，喜欢随遇而安。西方人征服自然，热衷于与恶劣的自然条件做斗争，更具有冒险的精神，个人主义较明显。在西方高绩效工作中，强调员工参与，而在中方企业中，员工很少参与到管理的决策当中。受中国传统文化影响，中国企业在科技含量较高的领域中只有少数企业是成功的，而西方企业更注重创新产品的开发[2]。
　　2  华为的文化发展历程
　　 华为是一家民营通讯科技企业，是世界企业500强之一，成立于1987年，至今有32年发展史。2019年华为销售收入达6 108亿元，同比增长24.4%，净利润达531.4亿元。根据China Red up 2018年世界品牌美誉度中国榜单，华为次于因特尔，排名第2位。在《麻省理工科技评论》揭晓的2019年度50家“聪明企业”榜单中，华为排名第1位。华为产品包含个人和商用产品，为世界各地运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
　　 华为文化主要分3个阶段。一是初期的压强文化、工号文化和床垫文化，二是成长阶段的组织文化标志设立、军事文化、狼性文化，三是成熟阶段的服务文化、质量文化、沟通文化以及核心价值观确立。其中，华为制度文化成果是工号文化、军事文化、质量文化、服务文化与沟通文化[3]。
　　 在华为初期制度文化建设中，《华为基本法》以内部法规形式，在市场、研发、服务、供应、监控审计、资金管理和对员工的思想教育等方面作出较明确的规定，以制度方式保证组织高效运行。在初创时期华为文化中，工号文化较具有代表性。每个员工拥有唯一的工号，工号所蕴含信息很多，包括员工工作年限、职务等级、所属部门等。工号越小，所持股份越高。工号大小体现出同级之间的权力距离，互不相识的员工通过工号形成“下尊上、小尊老”的企业伦理文化氛围。
　　 在华为成长与成熟过程中，制度文化起了相当大的作用，保证了企业有序、高效运行。狼性文化是成长阶段的文化成果。对危机意识的警觉性使员工在瞬息万变的市场变化中快速作出响应，对领导者的服从有助于统一战略目标与思想，提高凝聚力。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，体现出团结协作的精神。
　　 在华为成熟阶段的服务文化中，要求员工竭尽所能地解决客户问题，客户之事即华为之事。例如在某国智能网工程中，某企业不愿提供技术力量支持，而华为技术工程师通过多方援助解决了设备对接数据问题，赢得了客户对华为服务的高度认可。
　　3  微软文化发展历程
　　 微软由保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建于1975年，產品是微软BASIC，雇员3人。1995年微软收入达到59亿美元，目前拥有2 000多种产品、约17 800名雇员。
　　 PC软件市场上最重要部分是操作系统。微软已控制了PC软件市场操作系统的85%。在Inter brand发布的2019年全球品牌百强中，微软排名第4位。微软创立以来迅速发展，与比尔·盖茨本身精通专业技术又善于经营有关。
　　 微软企业文化也有比尔·盖茨不断积蓄力量和疯狂追求成功的深刻个人烙印。微软文化强调企业社会责任，认为只有企业为人类创造价值和利益，企业才能永葆青春、长远发展。微软的使命是通过优秀的软件赋予人们力量，使人们可以在任何时间、任何地点进行沟通和创造。
　　 首先，作为科技型企业，微软在短时间内取得巨大成就，与鼓励创新中的失败和对失败的包容有关。多元化的“失败”促成了“微软超越”产生，Omega的失败促成了Microsoft Access的产生，从个人数字处理器得到的经验有助于开发Window CE。微软将每一次失败教训转化成下一项工作的经验。从某种角度来看，微软的失败意味着探求成功道路的过程[4]。 　　 其次，微软强调人的重要性，始终围绕人来发展企业文化和战略理念。无论是人性化管理，对员工进行培训，建立电子邮箱系统使人们保持密切联系（常用一封邮件致企业所有人），还是向员工传达战略理念，微软对员工在物质和情感上的双重投资，有助于员工对企业产生归属感、培养员工对工作的热情和对企业的忠诚度。微软给予员工的极大自由和无等级的沟通，体现了微软对员工的尊重与信任。对员工定制培训，组织学习与资源共享，有助于给员工创造提升自我和实现价值的空间。微软不断向员工传达企业愿景，使企业朝着一个共同目标努力，提高了企业内部凝聚力。
　　4  华为和微软的文化共性与差异
　　 华为与微软都是科技型企业，两者文化具有共性，但因根植于不同文化，两者文化也具有差异。
　　 首先，从创新来看，两者均有很高要求。《华为基本法》明确提出要广泛吸收世界电子信息领域最新研究成果，虚心向国外优秀企业学习，在独立自主的基础上开发领先合作技术体系，用卓越产品自立于世界之林。微软于1995年取得了85%的操作系统市场占有率，但仍然明确提出对失败的认可与包容，鼓励大胆尝试有意义的失败。
　　 其次，微软和华为都注重以人为本、客户至上，认为顾客购买的不仅是商品，更是品牌与服务[5]。华为认为顾客之事则是华为之事，为顾客提供优质服务。微软在600名资深主管考核中增加了顾客满意度指标，并不断对自己的服务进行改进。
　　 再次，注重企业文化的渗透与传播。华为用《华为基本法》规范员工行为。微软则通过讲故事、讨论、培训、激励等机制使企业文化不断被传播，使员工习得企业文化并使企业文化体系深入人心。
　　 最后，两者具有不同的人文文化。华为的军事文化缺少人文关怀，狼性文化和压强文化虽能增加工作效率，加强团队协作，但缺少对员工的人文关怀，强压的工作环境容易造成员工心情焦虑、不满，甚至出现健康状况。“高工资、高压力、高效率”的企业文化，显得太过功利性。当员工获得足够生活资本时，容易放弃这种高压力工作，不利于培养员工对企业的忠诚度。与华为相比，微软在员工管理规范方面，更注重给员工自由选择和人性化关怀。微软员工拥有更弹性的工作时间，可以选择工作时段和轮流休假，可以自主选择布置办公室，还为员工提供酸奶、饮品等。微软更注重资源共享和有效沟通，各产品组和不同组织生产过程的交流可以获得启发和经验，不仅可丰富知识体系，也有利于下一个产品的开发。
　　5  中西方企业文化差异与文化融合趋势
　　 与西方企业相比，中国企业有较大的权力距离。员工和管理者之间权力距离降低、隔阂减少，有助于提高信息传递与被实行的效率，降低信息获取成本。
　　 中方企业管理的明显缺点是缺少人性化关怀。华为“以人为本”符合中国文化传统，具有强烈民族色彩，但其军事文化又体现出对员工的压迫，工号制度体现出组织内部的权力距离。华为的“走动管理”虽在某种程度上消除了官僚主义，但也容易出现干扰员工工作、越级汇报、表象迷惑等现象。
　　 企业各项职能与任务是由人执行与完成的。企业是同员工共同发展的，对员工的投资就是对企业的投资。企业应注重文化沟通，吸收西方经营理念并将其本土化，重视文化创新。
　　 文化的相容性和互补性，决定中西方文化相融合的可能性。21世纪是知识经济时代，知识成为经济增长的主导因素。文化将成为新的约束力，融合文化形成的管理机制有助于提高企业凝聚力，降低信息获取成本。华为和微软作为典型的知识型产业，其员工具有较高学历和开阔视野，更注重自我价值的实现。
　　6  未来企业文化发展趋势
　　 未来企业管理可能是企业和员工各取所需。企业除重视盈利外，还要重视员工自我价值的实现与发展需要。一群人聚在一个组织内，凭借不同方式，最大化满足自身需要，实现自身价值。
　　 通过学习与培训，企业可以多维度地向员工提供提升机会和实现价值的空间。建立职业生涯规划制度，将人才发展目标纳入企业发展战略。企业对员工给予足够尊重，鼓励员工参与决策过程，将员工看成企业的合作伙伴而不仅是被雇佣者。加强对员工的人性化关怀，营造舒心的工作环境，丰富工作内容。
　　 降低企业内部权力距离，创建无隔阂的等级制度，使员工高效完成工作，降低信息获取成本。经常将企业使命与愿景传递给员工，使员工牢记企业愿景，对企业产生归属感。鼓励员工齐心协力，积极尝试新事物，不断从失败中汲取经验，焕发出新的活力。企业应为社会创造更多技术与福利，改变人们的生活。
　　7  结束语
　　 随着中西方文化价值取向融合，注重创新、集体主义和對创新的追求等中西方企业文化的特点将对企业稳定与发展起到积极作用。权力距离的降低，有助于高效协同工作，实现有效沟通，降低信息获取成本。给予员工人性化的关怀与待遇，有助于提高员工幸福指数，使企业人员稳定，为企业创造良好的声誉。中西方文化融合对企业长远发展与提高核心竞争力有着积极作用。
　　参考文献：
　　[1]杨红娟.中西方文化与管理比较分析研究[D].昆明：昆明理工大学，2002.
　　[2]王丽霞，周阳.用丹尼森组织文化模型的维度解析中美IT企业文化异同及启示——以微软与联想的企业文化为例[J].人力资源管理，2001（3）：166-167.
　　[3]胡颢.华为企业文化建设研究[D].海口：海南大学，2014.
　　[4]陈觅.中西企业文化的比较及其融合[J].青岛科技大学学报（社会科学版），2007（23）：87-90.
　　[5]邓沛然.中国企业跨国并购中的文化整合研究[D].保定：河北大学，2009.
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