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战略引领企业转型 改革推动创新发展

来源:用户上传      作者:赵继丹

  摘   要:面对传统市场快速萎缩的严峻考验,中国电建昆明院提出了“多元化、国际化”的发展方向,以战略引领企业转型、以改革推动转型发展,从市场布局、组织机构、创新发展、人才队伍建设等方面开展了一系列改革措施,有力应对了不利的市场环境,有效推动战略落地,保持了企业的持续快速发展,有力推动企业转型升级。
  关键词:战略管理   改革  创新
  中图分类号:F293.23                               文献标识码:A                        文章编号:1674-098X(2020)01(a)-0182-05
  Abstract: Facing the severe test of rapid shrinkage of traditional market., POWERCHINA Kunming Engineering Corporation limited proposed the "diversification, internationalization" of development direction , Strategy guide enterprise transformation, reform to promote innovation development, to reform from the market layout, organization, innovation and development, talent team construction has carried out a series of reform measures, effectively cope with the adverse market conditions, effectively promote the strategic ground, maintain the sustained and rapid development of the enterprise, vigorously promote transformation and upgrading of enterprises.
  Key Words: Strategic management; Reform; Innovation
  1  背景簡介
  中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司(以下简称“昆明院”)是综合实力排名一直居于全国百强前列的大型勘察设计单位,具有工程设计综合甲级、工程勘察综合甲级、工程咨询甲级、工程监理甲级等19项工程建设领域国家级最高资质,共持40余项各类资质。自1957年1月建院60年来,昆明院共勘测设计了500余座水电站,积累了丰富的水电工程实践经验,拥有雄厚的人才和技术优势,并在相关领域积极拓展取得成效。
  1957年成立以来至2003年,昆明院作为专业的水电勘测设计科研院所,以推进云南水电开发为己任,形成了“敬业、负责、拼搏”的优良传统。2003至2011年,水电建设迎来了大高潮,院业务进入了快速扩张阶段(见图1)。2004年,在主要领导的带领下总结、提炼出了建设“红色、银色、诚信、和谐”的“四型企业”、“争世界第一,创百年老店”的企业愿景,把“以人为本、厚德诚信、科学求实、开拓创新”作为企业精神,逐步形成了“勘测设计科研主业为核心,工程总承包、项目投资、国际工程四个轮子一起转”的业务模式。
  2011年院并入中国电建集团,2013年水电市场快速萎缩,内外部发展环境发生较大变化,昆明院高层领导适时启动院战略调整,组织开展了发展战略规划编制工作,认真组织分析企业内外部环境,系统梳理企业的优势、劣势、机遇和挑战,进行院战略发展的顶层设计,2013年12月制定了《昆明院发展战略规划》。
  2  战略管理
  昆明院认真分析企业内外部环境,系统梳理企业的优势、劣势、机遇和挑战,进行院战略发展的顶层设计,2013年12月制定了《昆明院发展战略规划》,明确了“多元化、国际化”的发展方向,依托电建集团“大集团、大市场、大品牌”战略,以规划设计为先导,通过提供工程整体解决方案与服务,为客户创造价值,促进院高质量的增长,打造技术创新型、业务集成型、资源整合型、质量效益型国际工程公司,为集团发展做贡献,最终促进企业、员工、社会的共同发展。围绕战略落地,在组织机构设置、人才队伍建设、创新驱动发展、优化考核导向、完善分配机制等方面持续开展深化改革,持续优化资源配置,着力培育优势多元业务,支撑了企业的快速发展。
  多元化:通过技术移植和横向扩张实现行业客户多元化。以水电行业为基业,在纵向一体化同时,以相关多元化、适度多元化为主,发挥资本助力,积极开拓能源、环境、城镇建设等行业,实现效益与规模协同发展。
  国际化:对标国际一流工程公司,完善治理结构,实现市场、业务、人才、技术、管理的国际化,增强竞争能力,拓展成长空间,实现转型升级。
  战略方针:在集团业务发展战略指引下,提升以“技术优势”为核心的“综合竞争能力”,建立以“技术为引领,管理与资本为助力”的综合增长模式,促进高质量和快速增长,建设具有显著技术特征和综合实力与竞争优势的国际一流工程公司。
  阶段性战略目标是:围绕企业愿景,加快转型升级,在2020年末实现成为“技术创新型、业务集成型、资源整合型、质量效益型”的国际型工程公司。   2015年初步完成业务架构重组,2017年形成昆明院特色的业务体系,2020年国际业务竞争力有较大提升,成为国际型工程公司。
  2014年2月,在院管理体系文件的管理纲要中明确了战略管理的过程见图2,规范了昆明院战略管理、目标管理、战略实施的工作流程和相关要求,保证昆明院战略目标的实现,制定了《战略管理手册》(STM.2014V1.0),发布了三级文件,《战略规划制定、调整及实施管理》(STM.2014V1.0),明确了战略规划管理的相关要求。
  2016年10月至2017年7月,院十三五规划编制过程中,对院的战略进行了细化和微调。在充分收集信息的基础上,进行了PEST分析法,系统分析了宏观经济形势、行业、地区的发展分析(见表1),进行了集团战略及管控规定研究,通过SWOT分析(见表2)、BCG矩阵法、利益相关者分析、内部资源和能力分析等战略分析工具,对公司内外部环境进行了综合分析,确定昆明院面临的机遇、挑战、优势和劣势[2]。
  院战略定位是:院发展的长期目标定位是成为集团公司规划的中“龙头企业”,具有全产业链优势和国际竞争能力。
  “十三五”期间昆明院目标定位是集团公司规划业务中的“专业企业”,具有核心技术优势和高附加盈利能力,具有对集团产业带动的能力。
  战略上实施5大战略:深入实施“深化改革、创新驱动、转型升级、国际发展、人才强企”五大战略。战术推进8大举措:协调推进“规划引领、融资推动、优势多元、融入集团、资源整合、精益运营、风险平衡、文化凝聚”八大举措。
  3  改革实践
  3.1 有序推进组织机构调整,加快培育优势多元能力
  围绕发展战略,昆明院持续梳理完善组织架构体系,于2014年适时调整机构定位、完善组织构架、改进管控模式。注销、合并了部分所属公司,整合了部分同质专业和监理业务,强化了工程总承包业务管理,重组了国际市场开发机构,进一步整合专业技术力量、优化资源配置、理顺内部管理层级、充分发挥整体效能、持续提升组织运行效率。
  2017年1月,昆明院再次对组织机构进行了调整。聚焦四大核心领域,重组生产经营单位;以签约、履约一体化为核心,改革调整了内部运营管理流程;设置内部交易仲裁机构,加强项目执行内部监管;设置招标采购中心,加大工程建设项目分包管控;统筹国际市场资源,优化国际市场布局。
  新成立的水环境与生态规划设计院紧紧围绕“水安全、水环境、水景观、水文化、水经济”五位一体理念,深入研究城市分散型点源、面源水污染治理工艺,大力推进城市水系连通、城市水环境综合整治、城市水景观等城市水资源综合利用和整治工程的实施,打造亮点工程,提供系统性、可持续的解决方案,初步形成有昆明院特色的城市水环境核心技术优势,带动城市区域性综合项目的开发建设。深圳东部海湾水系流域综合治理项目、剑湖水环境综合治理工程的中标,大理洱海环湖截污工程(二期)PPP项目的开工,滇池草海大堤加固提升及水体置换通道建设工程的加速推进,都标志着昆明院在城市水环境综合治理和高原湖泊综合整治方面开启了新的征程。
  测绘地理信息研究院原只是昆明院的一个三级部门,通过调结构、促转型、强管理,经营业绩稳步增长,综合实力进一步增强,质量效益水平不断提升。突破了原来测绘专业只承担水电工程测绘工作单一、狭隘的业务范围,秉承“为水电水利市场提供一流测绘地理信息技术服务的同时,积极投身基础测绘地理信息市场”的理念,探索着走向了一条更广阔的持续发展之路。将“3S技术集成”、低空无人航摄系统、多波束、移动测量为代表的新技术形成的“海、陆、空、天”数据采集内外业一体化技术应用于承担的项目中,逐步形成了以技术创新引领市场、市场促进技术创新的良性循环格局。经过几年的发展,测绘地理信息研究院跻身中国地理信息产业百强之列,市场品牌得到业界和社会的高度认可,为发展升级打下了坚实的基础。
  规划研究院成立了河长制研究中心,全力参与地方政府的河长制工作;工程安全规划设计院以信息化为突破口,积极推进业务拓展……
  依托建院60年来奠定的良好基础和人才、技术、管理优势,昆明院积极有序地推进组织机构调整,加快推进从设计单一核心业务向以设计为龙头、纵向覆盖工程建设全过程、横向跨越相关行业领域的产业链经营模式转变。坚持多元化、国际化发展方向,以市场为核心,深化体制机制改革,全面推动战略聚焦和落地。围绕水利水电、新能源与电力系统、水环境与生态、城建与交通等业务,提供整体解决方案,加快培育优势多元能力。
  3.2 大力推动干部轮岗交流,为企业持续发展奠定人才基础
  轮岗交流是培养与锻炼干部的重要举措,是激发干部活力,保持工作创新,转变工作作风,建设一支高素质干部队伍,促进人才队伍建设的重要举措,也是提升干部能力与执行力的客观需要。
  作为一家以设计咨询为主业的单位,昆明院的干部队伍有着业务熟练、综合素质高、恪尽职守、作风优良等优势,但干部长期在一个部门、一个岗位上工作,也不可避免地存在一些弊端:如工作技能较為单一,囿于工作环境的狭窄而思路不宽,应变能力、创新能力、统筹能力等得不到锻炼等。昆明院积极顺应国家干部人事制度改革走向,统筹规划、周密安排,大力推动干部轮岗交流。适应组织结构、业务调整、生产流程变革、生产手段提升等方面的要求,加大了中层干部在生产经营单位之间、生产经营单位与管理部门之间及管理部门之间交流力度。一些原来一直从事技术管理、市场经营等工作,政治素质高、履历丰富,熟悉现场、市场相关情况的同志,相继轮岗到党群、人事、纪检监察等管理部门工作。而一些长期在同一部门同一岗位上工作的同志,也被合理地安排到其他部门和岗位上锻炼。在实施轮岗过程中,昆明院及时出台了部分原部门(单位)正职出任新部门(单位)副职,保留原职级;中层干部男性离法定退休年龄3年,中层干部女性离法定退休年龄1年时,不再担任领导职务,改任调研员或副调研员职务等规定。合理设置干部退出标准,干部能上能下、能多岗胜任的机制。仅2017年1月进行的组织机构调整,昆明院就对30余名中层干部进行了轮岗交流,6位中层干部改任调研员或副调研员职务。   干部轮岗交流到新的岗位、新的环境,促使其去学习、去思考、去适应,这无疑有利于激发干部的潜能,积累更多的工作经验,锻炼并增长其才干。干部轮岗交流的推广实施,有力激发了全院干部队伍的活力、创造力和凝聚力,有效推进了干部管理的科学化、民主化和制度化,培养、造就了一批企业发展所亟需的复合型人才。
  昆明院干部轮岗交流、外部人才引进等举措的落地实施,使人才引擎在企业转型升级中的强劲动力得到充分发挥,为企业持续发展、转型升级奠定了基础和支撑。
  3.3 加强市场布局,推动优势多元业务发展
  为适应多元化、国际化业务发展的需要,昆明院加强了市场布局,并根据市场布局设立分(子)公司。目前,全院共有13个全资子公司和控股子公司(其中云南省内有9家、省外1家、国外3家)。
  2017年5月,经中国电建集团公司批准,昆明院在广东珠海横琴自贸区控股成立了中国电建集团市政规划设计研究院有限公司。横琴新区是广东省国家级自贸区和珠海经济特区的重要组成部分,拥有国内面向港澳开放最优越的地理位置,不仅是“一国两制”下探索粤港澳合作新模式的示范区,更是深化改革开放和科技创新的先行区,实行比经济特区更加特殊的优惠政策。将探索引入经济特区的理念和思维,移植转换昆明院在水利水电行业形成的人才和技术优势,充分利用横琴特区的优惠政策,搭建昆明院本部与华南市场的桥梁和纽带,优化昆明院的市场布局,推动在市政行业的业务拓展。
  这些子公司中,中国水电顾问集团姚安新能源开发有限公司主要负责实施和管理姚安保顶山风电场;中国水电顾问集团大姚新能源开发有限公司主要负责实施和管理大古衙光伏电站;坦桑尼亚、尼日利亚有限公司及华昆工程建设兰卡有限公司主要负责相关国别的市场开拓和经营活动……各子公司业务领域、地域各不相同,但都坚持以市场为导向,充分发挥驻外经营机构的窗口作用,加大市场营销力度,积极做好优质资源储备,积极为昆明院的利润增长做贡献。同时,这些子公司的设立,对加快建立行业线、业务线与区域线相结合的矩阵型市场开发网络发挥了积极作用。
  3.4 持续推动企业创新,不断驱动市场经营和业务发展
  在深化改革过程中,昆明院大力推进创新创效。全院上下高度重视三维设计技术、建筑信息模型技术(BIM)、数字流域技术、空间数据集成应用技术、大数据、云计算、移动互联等新技术的应用转化研究,建立了完整的理论基础和技术体系的HydroBIM自有品牌,研发形成了“综合平台+子平台+专业系统”的HydroBIM集群平台,对推动业务转型和市场拓展发挥了重要作用。基于HydroBIM平台,研究开发了“水电工程可视化管理及与预警系统”、“数字移民系统”,“水利中型水库工情、水情及视频监控系统”、“水电站流域安全监测管理系统”、“城市地下管网三维管理信息系统”、“昆明市河长制信息管理平台”等一批应用信息系统……在综合管廊、水环境综合治理、城市综合体智慧建设、农村土地确权、水库安全运营等新业务板块均开展了BIM咨询业务,目前正在向轨道交通、电网、机场等业务市场突破。
  加强商业模式创新理论运用。通过临沧市十三五规划河道治理项目、大理市洱海环湖截污工程、湖南花垣县城乡一体化PPP建设项目、建水至元阳高速公路等项目,形成了规划先行、产融结合、融资推动等商业创新模式。积极贯彻国家混合所有制改革的指导思想,以创新的商业模式,积极整合外部资源,已在石屏异龙湖水环境治理等项目探索混合所有制经济的改革合作。
  下一步将以信息化为手段,按照互联网思维,立足云南,辐射南亚、东南亚,打造南亚、东南亚辐射中心建设的规划、设计、建设的智力共享资源平台,主动融入国家战略,服务“一带一路”建设。积极研究国家对混合所有制经济、金融市场改革政策动向,重点关注香港创新板、第二上市等改革创新热点。
  4  实践成效
  4.1 实现业务转型升级,具有较强抗风险能力
  水利水电、新能源与电力、水环境与生态、城建与交通四大核心业务和七个基础板块已形成相应规模并进入良性发展,能有效应对市场变化的风险。
  4.2 经济指标连创新高
  2014—2016年,累计实现营业收入128.819亿元,由2014年的37.09亿元增长到2016年的48.85亿元,年均实现收入42.94亿元,年均增长14.77%。
  2014—2016年,累计实现利润总额15.77亿元,年均实现利润总额5.26亿元。在实现经营业绩稳步增长的同时综合实力进一步提升。
  4.3 发展后劲显著增强
  2014—2016年,昆明院在市场经营方面取得重大突破,累计新签合同总金额约283.38亿元,由2014年的80.01亿元增长到2016年的110.83亿元,年均增长率17.69%,发展后劲显著增强。随着中国电建集团市政规划设计研究院有限公司推进发展,还将形成新的经济增长点。
  5  经验总结
  5.1 做好顶层设计,持续开展深化改革,推动战略落地
  紧密结合市场变化,深入分析企业内外部环境变化,编制好战略发展规划,提出切实可行的战略举措。以战略发展规划为顶层设计,围绕战略规划持续开展深化改革,及时调整企业业务结构,适时、有序调整组织机构,推进资源整合,支撑推动战略规划落地。
  5.2 围绕企業核心能力,释放活力,是深化改革的关键
  昆明院作为知识密集型企业,人才和技术是企业的核心能力,是深化改革的重点。结合机构改革进行干部轮岗有利于培养综合性人才队伍,通过健全人力资源内部配置和竞争机制,进一步推动员工向新业务、新领域、新市场转型。通过深化改革,把技术核心能力向相关多元业务移植,是推进企业业务结构调整的关键。
  5.3 创新驱动发展,有效整合资源
  技术创新、管理创新、商业模式创新是推动深化改革的有力措施。有效整合资源,快速弥补新业务领域的不足,能够迅速打开局面。目前在经济进入新常态时期,勘测设计企业必须转变仅完成勘测设计产品的原有观念,应该深入分析客户特点,通过规划引领、高端切入创造客户需求,利用融资推动解决客户困难,通过商业模式创新推动项目实施。
  参考文献
  [1] (美)波特(Porter,M.)著;郭武军,刘亮译,竞争战略(第二版)[M],北京:华夏出版社,2012.6.
  [2] 周三多,管理学(第2版)[M],北京,高等教育出版社,2005.
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