试论精益管理在医院运营成本管控中的应用
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摘 要：在医院的实际运营过程中，运营成本是其成本发生的重要形式之一，也是直接关系医院的运营效果的重要基础和支撑。因此，运营成本的管理和控制已经成了医院优化提升自身运营以及预期社会功能服务的发挥亟待解决的问题之一。鉴于此，本文将从当下医院运营成本管控的现状出发，基于精益管理理念，有针对性地提出一些对策建议。
关键词：精益管理;运营;成本管控
一、引言
随着企业管理理念的不断发展和完善，精益管理的重要性越来越突出，已经成了众多企业或者组织进行成本管理和控制的重要方式和手段之一。对于医院的运营成本控制来说也是如此。运营成本在一些情况下虽然不是医院成本中比重最大的一部分，但却是下降空间和可控空间最大的部分，做好运营成本管理和控制对于医院的运营效率提升和预期医疗功能发挥具有十分关键的作用。
精益管理能够在此方面起到非常明显的作用。经过多年的发展，一些医院率先开始了对于精益管理理念和具体方式的实施和应用，也已经取得了很好的管控效果。但是就整体而言，医院在包括运营成本在内的成本管控方面对于精益管理的应用程度和实际效果还有待进一步提升。本文也将结合自身的理论研究成果和实践经验积累，结合当下的现状及问题有针对性地提出一些措施建议，以期能够给医院的运营成本管控带来一些启发，促进医院运营成本管控的优化。
二、医院运营成本管控现状及问题
1.医院运营成本管控相关制度不健全，执行力度不强
对于单位组织的管理控制行为来说，制度是重要的基础，制度不仅仅是后续具体操作行为的基础，是操作流程的指引，同时也是保障其执行过程合规性的重要依据。但是就目前的实际情况，我国众多医院在运营成本管控方面的制度建设还相对滞后，相关制度的执行力度还相对不足。具体体现在以下两个方面。
一是相应的制度体系还没有很好建立起来。目前多数医院的运营成本管控相关制度仅仅是在某一个制度文本中的一个部分，且相应的内容无论是在丰富程度还是执行深度方面都还有所欠缺。
二是相关制度体系的执行力度不强，主要体现在两点，第一是执行过程与制度内容存在差异，究其原因，既可能是由于执行能力的不足客观导致的，也可能是执行意愿不强的主观因素导致的。第二是执行的主体不够清晰和独立。目前医院的运营成本管控主要是由相应的财务会计人员担任，或者是众多业务单元自行进行管控，也就造成了医院的运营成本管控各自为战，难以形成系统化和整体性，缺乏统筹作用。
2.医院运营成本管控相关方式先进性不足且较为单一，管控效果和效率有待提升
对于医院的运营成本来说，其本身是一种技术含量较高的管理过程，不仅仅需要相应的专业知识和技能，同时也需要有医院或者类似的工作经验积累，对于医院的运营成本发生具有相当的熟悉度，二者相结合才能做好医院的运营管控工作。
但是就目前的实际情况看，受制于人才数量的不足和技术水平的不足，医院的运营成本管控方式整体还是先进性不足，同时方式也较为单一，导致最终的管控效果和效率达不到预期。除了有人才方面的因素之外，医院运营成本管控的方式先进性不足还和其重视程度有较大的关系，医院没有对此有足够的重视，也就难以保障相应的人才等资源。因此，在后续的优化和提升过程中需要加以重点关注。
3.医院运营成本管控的目标不清晰，监督和评价的环节整体缺失
对于医院运营成本管控来说，其都具有相应的目标设定，但是目标的量化程度还稍显不足，多数是仅仅列明了一些定性化的描述性语言，难以在后续的目标实现评价中得到明确的反馈。同时，由于运营成本管控目标的不清晰，导致了在运营成本过程中的监督工作的执行基础和参照标准不明确，导致了实际的监督效果不佳等问题，进而引发运营成本控制过程的合规性控制不到位。
三、基于精益管理的医院运营成本管控的优化措施
1.贯彻和应用精益管理理念，建立健全运营成本管控制度体系
医院在运营成本管控的过程中，意图通过贯彻和落实精益管理理念和方式来达到运营成本管控优化和提升的目的，制度设计和执行是首要的环节之一。医院要在制度设计和执行中贯彻和应用精益管理理念，可以从以下三个方面着手。
一是要切实地深入理解精益管理的基本内涵，明晰精益管理的基本思想、核心逻辑、常用方式等等，以期能够更好更快地找到其与医院运营成本管控的结合点，为下一步的贯彻和应用奠定基础。
二是要在运营成本相关制度建立和健全的过程中寻求与精益管理的相互融合，基于经营管理的相关思想、逻辑和方式对医院传统的运营成本管控方式和流程进行有效改造。
三是要切实的强化相关制度的执行力度，具体来说可以从建立牵头团队、管理条线相对独立、运营过程全覆盖等方面着手。在执行力度的强化过程中，既要避免由于客观技术能力不足导致的执行力度不强，要注重相关高水平人才的引进，以及内部现有人员的培训和提升，尽可能降低客观因素的影响。更加重要的是要杜绝由于主观因素导致的执行力度不强，加强监督和评价工作就是其中重要的举措之一，这一点我们将在下文进行详细阐述。
2.基于精益管理理念做好运营成本管控具体方式的优化工作
在医院进行运营成本管控的过程中，具体管控方式会直接影响到最终的运营成本管控效果。因此，基于精益管理理念做好运营成本管控的具体方式的优化也是医院接下来需要重点关注的方面。运营成本管控的具体方式在不同的医院具有相当的重叠度，但是也存在一些局部的差异，这些差异是基于不同医院的不同特点而来的。具体来说，医院可以从以下三个方面着手。
一是要積极贯彻和应用精益管理相关的方式和方法，经营管理经过多年的发展，已经形成了一套较为体系化的方式，医院可以结合自身的具体情况适时进行相关方式的结合。
二是要切实做好运营环节成本控制的全覆盖，这是经营管理理念的重要体现。所谓精益管理，重点在“精益”二字，“全面”是“精益”的基础，只有覆盖了运营成本发生的所有环节，才能够为下一步的分层精细化管理奠定基础。要保证全面性，医院首先需要全面梳理其运营过程，明晰每一个过程的成本发生环节，然后针对这些环节和过程，有针对性地进行管控。 三是要进行精细化的分层管控，分层的基础在于不同过程或环节的成本的性质和发生特点的差异，在管控过程中分类聚合具有相同或相似性质的运营成本，对聚合群体采取差异化有针对性的管控措施，可以有效提升管控的效率和效果。值得一提的是，在聚合的过程中，我们并不主张实际的聚合，而是概念上的聚合。运营过程的成本发生还是需要进行过程或者环节的配比，以此来分析和判断出哪些环节是成本发生的主要环节，哪些环节的成本发生具有明显的增长态势，为后续的运营优化提供必要的数据支撑和参考。
3.提升运营成本管控目标的量化程度，强化执行监督和评价
在医院运营成本管控的目标设定方面，经营管理的基本要求是要达到可操行可执行的量化程度，或者量化目標与定性目标相结合，尽量避免仅仅定性说明的控制目标。运营成本管控的目标量化需要多个维度，不仅仅包括例如降低了多少个百分点的成本等传统目标，同时也可以制定诸如效率提升多少、单位成本效益提升多少等等更加综合的目标。医院运营成本管控目标的设定一般是基于历史数据进行趋势顺延，同时结合上级考核的具体要求来反向推算，在此过程中可能会出现目标设置不切实际或者过低的问题。
针对此问题，医院应该正确地认识自身的运营成本控制现状，目标源于历史数据但是不拘泥于历史数据。运营成本管控过程中的监督和评价是保障其管控目标实现的有力基础。在监督和评价方面，医院应该秉持量化设计的目标，通过量化指标来进行监督和评价的实施和执行，尽可能降低主观因素对于监督和评价结果的影响。监督和评价的机制完善也是重要内容之一，机制的健全有利于提升执行效率和效果，机制的完善重点在于权责划分，要确保权责的明晰和准确。
四、结语
在医院的日常经营管理过程中，运营成本的管控是其重要的内容之一，是直接关系到医院经营效益的重要因素。在当下经营环境下，医院有足够的动力去追求更加高效、优化、完善的运营成本管控。在此背景下，经营管理在医院运营成本管控的应用就显得尤为重要。总的来说，医院可以从制度建立和完善、管控方式优化和提升、管控目标量化清晰、强化监督和评价等方面着手，同时要结合医院自身的具体现状，包括运营现状、成本现状、人才现状、目标设定现状等等方面，以此为基础细化出一系列的对策举措，并且通过强有力的实施和执行，以期能够发挥精益管理在运营成本管控中的作用发挥，为医院的运营成本优化奠定坚实的基础。
参考文献
1.王文琴.医院药事管理的精益管理分析.中国卫生产业，2016（1）.
2.邹振兴.精益管理模式在医院药库管理中的应用效果分析.中国卫生产业，2015（07）.
3.徐燕，王远流，等.精益管理在医疗服务流程优化的研究进展.医药前沿，2015（34）.
（责任编辑：王文龙）
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