中国无法复制的印度盒饭快递业
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作者: 赵萌
导语：在孟买有一群被叫做达巴瓦拉的人，他们每天中午要把20万份盒饭从客户的家里取出，然后亲手交到客户手中。这是至今任何国家都无法复制的一种精准快递模式。
送餐服务在哪都很常见，但让人惊讶的是，每天孟买的5000个“达巴瓦拉”要送近20万份便当，他们只凭便当上的颜色和编码就能将其送到目的地，错误率只有1600万分之一。
34岁的维拉斯·辛德和妻子从老家印度普纳市农村来孟买打工已经5年了。周一到周六每天早晨8点，辛德准时开始自己的工作。他骑着自行车、身着白色棉质印度服装，从孟买城郊的一些家庭收集餐盒，然后送到最近的火车站点。10点时，他和自己小组其他19名同事登上前往孟买市中心的火车，准备从那里将800个餐盒在12点30分之前送到孟买大大小小的写字楼、工厂和学校。
如果用一个词来形容辛德所从事的职业，那就是“达巴瓦拉”。达巴瓦拉”这个词来自孟买当地语言，字面意思为“送午餐饭盒的人”。他们每周工作6天，每天工作9.5小时，每月收入8000卢比（约880元人民币）。这项简单的送饭业务在孟买已经存在了120多年，而且只在孟买有，班加罗尔、新德里等印度城市都没有。它同孟买证交所、宝莱坞、舞吧并称为这个城市的四大产业。
每天20万份便当的商业奇迹
达巴瓦拉创造的商业奇迹曾被英国杂志《经济学人》评论为：孟买有5000名精选出的身强体壮的“达巴瓦拉”，仅仅用颜色对盒饭进行编码，就形成了一套精致的系统，每天运送约20万个便当到目的地，他们也为自己快速精准的运送工作建立起了非凡的声誉。
“达巴瓦拉”的概念始于英属印度时期。大概在1880年左右，许多来到殖民地的英国人不喜欢本地食物，因此一项将午餐从他们的家中直接送至工作地点的服务应运而生。1890年，有两名印度人从中看到了商机，他们组织100名当地人组成了一家专门提供运送午餐饭盒服务的公司，这就是最早的达巴瓦拉。100多年后的今天，达巴瓦拉的主要顾客是学生、小企业老板、上班族，特别是银行职员和工厂工人。他们有的是为了省钱，有的是为了卫生，有的是因为有特别的民族饮食习惯，总之一日也离不开达巴瓦拉的服务。
孟买和很多大城市没有什么两样，上班族多是住在市郊，离上班地点很远，每天有600万人乘坐通勤列车前往办公室、学校和工厂，午休间歇能够吃上一份自家新鲜烹制的可口饭菜，可能是很多人梦寐以求的事情。而从当地习俗来讲，一个已婚男人如果因为吃不上妻子做的饭而叫外卖，对夫妻双方来讲都是很没面子的事。所以达巴瓦拉不可或缺，况且这项服务每月收费只有44元人民币左右。
达巴瓦拉的运作模式很容易让人想到中国的快递业——骑着自行车、穿着统一服饰的达巴瓦拉不就是身边那些服务于不同机构的快递员吗？只是送的东西不一样。那么，达巴瓦拉有何特别之处？
“请开门，达巴瓦拉”
一般来说，午餐从客户家到办公室要经过五道程序：城郊的顾客家取饭盒、城郊的火车站口分拣、通过火车送货、目的地站口分拣、最后送货上门。午饭后，上述过程再从尾到头重复一遍，直到把饭盒返还到客户家中。
达巴瓦拉一般从8点钟开始在自己负责的片区收饭盒。当自行车后座和车把上挂满饭盒后，他们就向最近的火车站进发。10点半前，他们到达车站后依据饭盒上的编码对饭盒进行归类。比如在某一火车站附近有4组达巴瓦拉，每组20人。这80人先是分区域取盒饭，到车上再根据盒饭的目的地进行重组，最终每人送40份左右的盒饭，而且送餐时并不根据原来的分组。
达巴瓦拉的管理模式也和中国的快递业有些不同。其组织结构十分扁平化，5000人的组织只有三个层级。最高层是协会执行委员会，负责组织、协调、处理紧急事务、福利和对外交往。第二层是协会内每20～30名达巴瓦拉组成的小组负责人，一般由经验丰富的老员工担任，监管每一个小组的工作运行。第三层就是小组内负责具体递送工作的人了。扁平的组织结构为现场解决问题创造了条件，在饭盒递送过程中，一旦发生问题，每个小组就地解决，不需要汇报到总部。
协会存在的时间不算长，1956年才正式登记注册。担任小组负责人的老达巴瓦拉熟悉颜色编码和操作流程，关键职责为分配餐盒，记录款项进出。每个月的第一个星期，达巴瓦拉向顾客收取当月服务费。服务费统一上交给小组负责人后，负责人在当月第一个星期日平均分配给团队成员。每个达巴瓦拉每月还要上交15卢比作为协会管理费，协会的决议具有约束力，成员必须履行。一个20人左右的小组，有人服务40名顾客，有人服务30名顾客，拿到手的工资是一样的。小组与小组互相竞争，小组内部从不竞争，这也是约定俗成的规则。
捉摸不透的印度式模式
达巴瓦拉传奇般的高效率和几乎无懈可击的工作流程已经在企业界、管理界和商学院系统中流传了很多年。管理界的领袖和老板们早已对“达巴瓦拉”的“六西格玛”等级印象深刻，据报道说，每送1600万份便当才出现1次错误。
哈佛商学院已经把“达巴瓦拉”作为经典的案例教学，使学生们学习这样一种组织——它仅仅依赖于人力，和技术关系不大（2011年刚刚启动互联网订单和手机短讯接收服务）。卡内基梅隆大学心理学教授保罗·古德曼称，这正是吸引西方管理学学者至关重要的一点。“现代的商科教育大多是关于分析模型，技术和高效的企业实践，”他说，“而达巴瓦拉则截然不同，它更多地关注人类和社会的精巧机智。”
印度和国外的企业同样对它的模式感到好奇，塔塔集团、可口可乐和戴姆勒都曾邀请过“达巴瓦拉”向公司的经理们讲解他们的模型。密歇根ROSS商学院教授普拉哈德认为，“达巴瓦拉”虽然始终拿相同的报酬，但他们的模式驳斥了发展中世界的劳工都是低工资经济牺牲品的刻板观念。要知道在孟买，一个出租车司机的薪水也比不上一个达巴瓦拉。
还有人从它身上看到了印度商业的另一个特点——节俭创新。
《福布斯》杂志专栏作家卡尔·摩尔曾在2011年进行过一次“印度商业之旅“，在这之前，他的圈子中到处都在谈论的是欧美公司的商业模式创新：追求高科技、高效率，但印度之旅让他改变了很多之前的看法。他后来写道：达巴瓦拉在孟买展示了供应链效率的最大化。这个产业几乎没有资本投资，很少现代科技，却收获很好的商业效果。
一般说来：什么东西做成功了，就被看作一种商业模式。但相对于“模式”的神秘之处，有些东西还和当地的经商习惯有关。这就是卡尔·摩尔想表达的：印度商业特有的“少即是多”。
配图：
（作图的插排） 那么如何来保证每天大量的饭盒正确快递到每个客户手中呢？ 达巴瓦拉采用了简单的编码机制和目视化管理：初期他们使用一些不同颜色的布条来区分地址和物流信息，如今他们使用色卡和简单的字母来区分。比如说，红色表示某个汇合的车站，M表示米塔尔大厦，16表示16楼等。这些简单的目视化管理可以帮助每个达巴瓦拉轻易地找到客户的位置。
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