产品生命周期及营销战略
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作者: 陈红桔
摘要：产品生命周期（Product Life Cycle―PLC）是指产品从开始进入营销直到退出营销所经历的时间过程。在这一时间过程内，产品的销售量和利润都会发生一定规律性的变化。因此，需要有不同的营销战略。
企业所营销的产品，从产品开发或进入市场销售开始，就需要多次地进行营销战略的修改。其中，重要的一个原因就是因为产品具有生命周期。
产品生命周期的概念
产品生命周期（Product Life Cycle―PLC）是指产品从开始进入营销直到退出营销所经历的时间过程。在这一时间过程内，产品的销售量和利润都会发生一定规律性的变化。因此，需要有不同的营销战略。
产品生命周期主要描述了4个营销现象：任何产品营销时间是有限的，或者说产品有一个有限的生命；产品在生命周期内，面对不同的竞争情况；产品在生命周期内的销售量和利润经历有高有低的变化；由于引起销售量和利润的变化的市场原因不同，因此需要不同的市场营销战略。或者说，不可能有一个自始至终都能适应不同生命周期阶段的市场营销战略存在。
产品生命周期，按产品在市场上销售量的变化情况划分为4个时期：
1. 引入期（Introduction Stage）在这一时期，销售量增加很慢，产品刚进入市场， 需开支巨额的促销费用，利润很小；
2. 成长期（Growth Stage）产品被市场快速大量接受，销量和利润增加都很快；
3. 成熟期（Maturity Stage）产品已为市场大量接受，增长放慢，销量和利润都达到最大；
4. 衰退期（Decline Stage）销量急剧减少。利润不断下降直到为负值。
图1表示了在生命周期中上述不同时期的利润与销售量的变化情况。“S”线代表销售量的变化、“P”线代表利润量的变化。比之销售量的变化，利润的变化使产品生命周期多出一个“开发期（Product-Development Stage）”，在开发期，企业是没有销售收入的，负利润是指对新产品开发投资。 不是所有的产品都具有“S型”销售变化曲线，根据产品生命周期的不同形态，还会有以下几种形式。
1.风格、时尚与时潮的生命周期形式（见图2）：产品生命周期要随产品流行方式的不同，会有风格（Style）、时尚（Fashion）和时潮（Fads）3个相互区别的生命周期形式。区分这3种形式的产品生命周期，对于企业解决其的“市场跟进”策略有重要的意义。因为对大部分营销企业来说，都不是或很少是首创（也称是独创Original Product）产品的营销者。因此，营销模仿产品的企业，就只能是市场上的“跟进者”，必须采取正确的跟进策略。
2. 品牌：品牌大都是专门代表了某个营销者的产品。而一个特定的营销者又可以在某个品牌下用新的产品取代其原有产品。所以，品牌具有生命周期，但品牌的生命周期是不规则的。
一般地说，品牌具有两种生命周期：a）成功品牌。具有很长的生命周期――通常为市场名牌。需要指出的是，品牌的成功，不是靠品牌本身，而是要借助有高度市场认可度的品牌，不对使用此品牌的产品创新，才能使一个品牌得以永葆青春。b）短命品牌。没能取得市场成功的品牌。
3. 产品生命周期其它形态
a）成长――衰退――成熟。即产品进入市场后，很快就有增长，销售量迅速上升，之后，将稳定在一个接受水平上，保持很长时期。之所以销售量可以长期稳定在一个水平上，是因为这种产品的后期购买者才开始购买，而那些早期采用者已在进行第二次购买了。但是，二次购买的规模不如首次购买。象小型办公用家具、厨房用具等有此种情况。
b）循环――再循环（Cycle-recycle）。这种产品生命周期具有两个循环期。如果企业能对进入衰退期的产品进行成功的“市场再营销”活动，如重新促销、改进产品等、可能使一个要衰亡的产品再次进入一个新的生命周期。一般地，如果企业能够为一种产品发现的新用途或者寻找到新市场，则可能再营销成功。
c）扇型（Scallop）。如果营销者能为产品不断地找到新用途、新用户、新市场、发现产品的新功能或用途等，可使一种产品销售量持续增加，其中就单一一个用途来讲，有明显的生命周期变化，但能使总的销售量呈增长态势。
产品生命周期的营销战略
对企业营销经理人员来说，产品生命周期理论之最重要意义在于制定适宜的营销战略。
1. 引入期的营销战略
引入期产品的市场特点分为这几种：目标市场的绝大部分消费者不熟悉该产品，或对企业生产的产品还缺乏信任或了解，因此，购买者较少。由于购买者较少，因此销售量很小，增长也较慢。鉴于以上两个原因，再加之企业需要对新产品花费较多的促销费用和当前生产批量小、因而没有规模经济效益，所获利润也少。但同时有一个益处，即竞争者还没有加入竞争，竞争不激烈。在引入期，因为顾客面对的是不熟悉甚至是完全不知道的产品，因此营销管理中面对要解决的任务是：一、让潜在或目标顾客知道产品；二、形成渠道能力，使目标顾客就近就能够接触或进一步了解产品；三、促使顾客能够试用产品。
2. 成长期的营销策略
成长期的市场特点是消费者对产品已经相当熟悉，消费的欲望逐渐增加，加入购买的人越来越多； 销售增长很快；营销的利润也以较快的速度增加，产品显示出较大的市场吸引力；竞争者已能看清该产品的市场前景，不断地进行仿制和跟随，加入竞争。
产品处于成长期时，企业需要选择的维持高增长率还是选择当前的高利润。如果趋向前者，那么经理人员主要着眼与对当前市场份额的保持和市场推广扩大工作。但是，当遇到竞争者用更好的经过改进的产品进入市场，这种利润攫取的期限就此完结；如果追求更长的利润，则经理人员需要在诸如产品改进、渠道扩展、顾客关系及品牌改良方面增加花费大量的投资，当期利润将受到影响，但是在进入成长期后，有可能得到较高的回报。 通常来说，成长阶段可采取的营销战略为：1. 改进产品或提高产品的质量，以继续保持产品对目标市场消费者的吸引力；2. 企业积极地发现新的细分市场，并进入之；3. 为适应购买快速增长，应及时建立新的分销渠道；4. 企业的广告目标，应从介绍和传达产品信息转为说服和诱导消费者接受和购买产品；5. 如果市场上消费者是价格敏感型的，选择一个适当的时候降价，以使下层次的消费阶层能加入购买，扩大产品占有份额和增加销售量。
3. 成熟期的营销策略
成熟期是产品生命周期中时间最长的一个阶段，因此可以分为 3 个时期：一是成长中的成熟，主要的分销渠道已经饱和，没有或很少再有新的分销渠道可以开拓了。一些很后期的购买这会加入进来，因为缺少分销渠道，营销者不能充分利用之；二是稳定中成熟，由于市场饱和，销售量主要与人口增长、重新购买率有关，销量增加很少；三是衰退中的成熟，这个期间，销售量已经开始下降，有些顾客会开始转向其他的产品或替代品上去。
总的来看，成熟期的市场特点为：市场上愿意采用该产品的消费者已经大部分采用了该产品，新增加购买的消费者越来越少；销售的绝对量达到最多，但销量增加越来越少。在过了饱和点后，销售量开始停止增长或下降；利润量达到最大，其的增加也越来越少；市场竞争达到最激烈的程度，竞争的手段也复杂化，甚至出现激烈的“价格战”。产品进入成熟期以后，企业的营销经理人员，应该将重点放在保持已取得的市场占有额以及尽量扩大市场份额。成熟期所适应的营销策略是：市场改进，目的或意图主要是力争充分发掘现有细分市场和产品的潜力，以求进一步地扩大销售量。
企业产品的销售量主要是受两个因素的影响：销售量=品牌的使用人数×每个使用者的使用率。因此，扩大销售量，具有两个主要的努力方向。
1. 扩大品牌的使用人数。有以下策略作法： a）转变非使用者。b）进入新的细分市场。c）争取竞争对手的顾客。
2.增加顾客使用率。有以下策略： a）增加使用次数。b）增加每次的使用量。c）发现产品的新用途。
处于成熟期的产品还可以采用对产品的质量、风格、特点及服务因素的改进，来保持已有的市场份额和尽力扩大已有的市场份额。a）质量改进。质量改进主要可以通过对产品增加功能、提高耐用性、可靠性等方面实现。往往需要向顾客宣传产品质量改进给顾客所带来的额外好处。质量改进策略的有效范围是：质量的确有改进的可能性；并且，改进质量所增加的费用，营销企业能主要不依靠提高售价而能通过增加销售量来取得资金补偿或使利润增加。b）特点以及样式的改进。为产品不断地增加某些新的特点，或者对外观样式进行改变，往往可使企业的产品保持强大的市场吸引力，或是能够刺激起顾客新的消费欲望。日本的家电企业，在产品进入成熟期后，总是不断地进行一些较小特点和样式的改进，每次都能使产品获得一个溢价或保持其的市场吸引力。
此外，还可以营销组合的改进，主要有以下一些策略：a）价格。企业可以通过直接地降低价格、或者是加大价格的数量折扣、提供更多的免费服务的项目等办法，使顾客享受到价格的好处，以保持顾客量或增加新顾客。b）分销。企业可以尽量渗透到更多的分销网中，或者进入（或建立）某些新的分销网，以增大产品的市场覆盖面，取得还可能有的新顾客或者保持原有的市场份额。c）广告。在成熟期，应对原来的广告的有效性重新作定位检查，以确定是否需要重新设计广告，或者改变广告原来的创意，重新激起顾客注意。d）促销。企业在成熟期，往往采取更为灵活的促销方式，以及不断创新的促销方法，来保持产品的既有销量和企图掀起新一轮的消费热潮。
4. 衰退期的营销战略
衰退期的市场特点通常是顾客人数在不断地减少；销售量快速下降；价格已难以维持原有的水平，经营的利润在减少，减少的速度越来越快，直至成为负利润；某些竞争者开始退出竞争。
产品进入衰退期后，企业必须对老化的产品作出及时的决策。是应该放弃还是坚守，需视企业的经营实力和产品还具有的市场潜力而定。简单地放弃或是不顾实际情况的坚守，都会使企业蒙受损失。因为在衰退时期企业的策略的选择，决定于本行业对企业存在的吸引力和相对于竞争者的实力。衰退期的策略有：
a）增加企业对现有产品经营的投资，进一步扩大经营规模。这适宜占市场份额最大的（市场领先）企业采用，因可以抢占某些退出的竞争对手所放弃的市场或争取其的顾客。
b）保持原有的投资水平，既不增加规模也不扩大规模。这适宜于市场份额较大的企业，在市场还具有一定的潜力，或不能清楚地预见市场下一步的情况会是怎样时采用。
c）有选择地进行收缩。即将某些销售额过小的细分市场放弃，在较具潜力的细分市场保持原有的规模或扩大规模。这样做的结果是，企业的投资可能有所缩减，或者是保持原有的水平。这适宜于市场占有额中等的企业采用。
d）收割。加速从现经营的业务或产品中收取尽可能多的现金或利润。这适宜市场占有额较小的企业采用。
e）放弃。迅速处理某项产品占用的资产，放弃经营该项业务或产品。市场占有额很小的企业一般应采取这种策略。
市场演进理论
产品生命周期主要注重的是特定产品或品牌的市场销售的变化情况。仅仅依靠这种分析，而不综合分析一个产品整体市场发展变化的情况，很容易导致战略错误。因为单个分析产品的市场变化，毕竟是“产品导向”的观念。市场演进理论则对产品生命周期进行了补充。因为市场演进是从市场导向的角度来分析产品的市场变化情况，它揭示了一个产品涉及的整体市场变化规律。企业利用市场演进理论的分析，可以对产品生命周期对个别产品的分析进行有力的补充。
1. 市场演进的概念
市场演进是指一种产品的市场形成与发展的变化过程。市场演进的说明的是，对于一个产品来说，如果它是第一次投放市场，将经过一个具有相互继承性的连续变化的过程。在这个变化过程中也有4个明显区分的阶段，即出现阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。与产品生命周期理论的主要区别是，市场演进是从一个产品的市场形成过程来分析市场变化情况的；产品生命周期则是分析的一个产品市场销售变化情况。一个特定产品的市场变化是处于某个市场演进阶段中的变化，因此不能说明与这个产品相类似的产品将可能会有什么变化。 2.市场演进的不同阶段
出现阶段
在一个产品还没有生产或营销以前，这个产品的市场当然不存在。但在原有某种产品的市场上，可能已出现对这种产品的需求，即存在一个潜在产品市场。以个人数字助理（PDA）产品为例，在现在各种简单到复杂的计算工具、包括功能强大的计算机产品，因为不具有易用性和便携性，因此，易用、便于携带的，可以做多种信息处理和通信工作的产品还没有，市场需要有象PDA这样的产品。 对于小企业来说，单一补缺战略显然更为有利，因为占据一个市场角落，可以成为相对强者，并且在对大的竞争对手没有吸引力市场位置上，也很容易固守；对于大企业来说，后两种战略显然更具吸引力。如采用广泛市场战略时，将产品定位在顾客平均不满意总和最小处，可以覆盖整个市场。
当企业选择了开发PDA这个产品的战略，PDA 产品的市场演进中的出现阶段开始了。
成长阶段
假定上述的PDA产品开发并上市后，其销售情况异常良好，这位营销者就会不断扩大生产能力，这样就进入了PDA产品的市场成长阶段。如果这个开发企业选择的是在市场中心位置推出产品，现在有另外进行市场跟进的企业，要进入这样的市场应该有哪些选择呢？
可以将品牌定位在市场某个角落，不与现在的企业正面冲突（单一补缺战略）；可以将品牌定位在上述企业的附近（大量市场战略），当然，冲突将在所难免，特别在市场容量有限时，很快会进行正面对抗；可将品牌定位在不同的角落（多重补缺战略），这样形成对原来企业的产品包围。可以说，一般作为模仿产品生产的营销企业，在进入一个新出现的市场时，需要就自己的实力，可能的市场容量、产品生产规模对成本的影响或者是行业经验曲线进行考虑。
成熟阶段
不论进入者选定的是哪个市场位置，发展的最后结果，将是互相“侵入”到其它企业的市场位置（范围）。差别仅仅是，市场容量较小时，这种“侵入”在新产品市场上很快发生；相反，如果市场容量大，则开始相互“侵入”的时间相对缓慢些。在“侵入”过程中，每个营销者的利润都会不同程度的减少，市场被分裂成许多碎片。还有些残存的市场碎片，因为太小，没有开发价值。在这个阶段，市场达到成熟，没有新产品出现。
经过分裂阶段以后，如果其中有企业的产品具有所有竞争对手产品没有的、满足需要程度更好的属性，则会独占市场鳌头。市场中绝大部分消费者会被吸引到这个品牌上来。这就进入成熟阶段中市场再结合阶段。在市场成熟阶段，始终在分裂、再结合之间摇摆。竞争带来市场分裂，而技术和产品创新使市场出现再结合。
衰退阶段
最后，现在的产品市场，因为出现了新技术的产品可以替代它，这个产品市场总需求水平不断下降，直到这个市场的生命终止。一个市场的终止，其实就是老技术生命的完结，新的需求――技术生命周期又开始出现。
由此可见，产品的生命周期与市场生命有极大的相关性。一个产品生命完结，应该是这个产品市场终止的最后结果，而不是市场终止的原因。
3. 属性竞争的动态分析
上述关于市场演进的分析中，我们看到，市场演进的各个阶段，是建立在产品属性的创新上的。市场竞争使产品的新属性连续不断被创造出来。一个新属性成功了，竞争者的“克隆”引起属性领先企业很快失去优势。这就产生一个问题：企业在市场的演进过程中，如何判定哪种属性是需要创造的，恰恰是这类属性能够给企业带来预期的利润和竞争优势。
很显然，在营销管理中，企业需要有找到新属性和对此新属性的市场前景的判断能力。下面有4 种方法：
1.经验方法。企业不经过任何市场调查和向消费者征询意见，仅仅凭自己的开发灵感，想到了就进行开发。显然，这是一种“碰运气”的方法，采用这种方法，主要的局限性就在于，如果经验与实际的偏差太大，将肯定导致失败。问题是，事先根本不可能知道其的取胜概率有多大。
2.直接观察。企业可以采用向消费者征询意见的作法，首先了解消费者需要什么属性，对这些属性的欲望水平。然后，根据经验来选择有开发潜力的属性。这种方法的最大缺陷是当消费者某些意见超过了企业拥有的开发技能、或者认为太难、或者主要决策人员的知识狭窄，往往会将那些很有前途的顾客要求的属性置之不顾。
3.辩证过程。产品的某种属性被创新和推出后，有可能被推向到极端。在向这种极端发展过程中，会留下有那些不需将属性发展到极端的顾客，这就为采用与其不同发展方向属性提供了市场空间。因此，不随波逐流，将顾客对产品属性的需要向相反的方向引导，向被忽视细分市场引导，用这样与主流属性对抗式发展属性就是辩证过程。如多年来，在计算机中央处理器（CPU）市场上，都是由 Intel 公司领导的。该公司不断用性能更好，价格更贵的产品来引导市场。为此，该公司总裁葛洛夫还写了一本《只有偏执狂才能生存》的著作，来炫耀自己的这种市场策略。但是，这种单向性向极端发展一种属性的作法，也会包含了自我毁灭的因素。因为它必然会使消费者不断为新属性支付高昂购买价格，这就为竞争对手向相反方向发展创造新属性留下了可乘之机。这样，Intel 公司的主要竞争对手 AMD公司，在1997年间，就是在 Intel 留下的市场空间中，找到极有潜力的低端低价CPU产品市场，使Intel公司的高档CPU产品没有取得预期的绩效。为此，“偏执狂”葛洛夫不得不辞去了Intel公司的总裁的职务。
4. 需要层次满足过程。即创造新属性时，着眼于分析现在的产品如何能够提高顾客需要的满足层次，这样来找到需要创新的属性并进行开发。如汽车产品，就是从原来满足运输和交通需要，发展到创造一种生活标准，再到体现社会地位和生活兴趣。企业需要评估的是顾客下一个要求满足的需要层次是什么？
案例：如果回顾一下PC机CPU制造业的竞争，从486时代起就开始了，虽异常激烈但开始并没有公开化。因为当时大家都按同样的规格生产兼容Intel的芯片，厂商之间的交叉专利许可多如牛毛，且都叫486/386，“敌我不分”，逼得Intel不得不搞了一个“Intel Inside”的宣传策略，才靠装机量险胜。总结教训，Intel为自己的第五CPU取名为“Pentium（奔腾）”这一受商标法保护的名称，迫使其他厂商只能另选它名，从而正式拉开了CPU制造竞争的帷幕。从那时起，短短几年，竞争对手已几易其人：从最早的AMD、Cyrix、NexGen三对一，到现在只有AMD还在全线奋战（NexGen被AMD收购；Cyrix被NSI收购后已放弃与Intel直接对抗的策略；新近加入该领域的IDT和RISE仅主攻低端CPU领域）。更重要的是，经过几年来的竞争，Intel在进步，其对手同样也在进步，且相对而言，进步的速度更快。以AMD为例，其CPU在K5时充其量是一款介于486与奔腾之间的产品，K6就已经达到了相当于奔腾的性能，而最新推出的K6-2，其综合性能已与同样主频的奔腾II不相上下。总的趋势是非Intel的CPU在制造工艺、主频、性能、功耗方面与Intel的差距已经越来越小。正因如此，以奔腾II的出现为标志，CPU制造业的竞争已进入了一个新的阶段。
备注：该案例反映的是CPU（计算机中央处理器芯片）市场属性动态竞争的情况。
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