企业再造中的文化变革
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[提要] 20世纪90年代哈默和钱皮共同提出了企业再造的新思想，自此掀起了一场企业管理的变革。然而，经历了20多年的进程，连哈默本人亦惊叹其成功率仅为20%。可见，单纯从流程来再造企业是不够的，还需要其他的一些同步工程。本文在分析企业文化变革必要性的基础上，从培训优良的价值观、确立以人为本的信念、建立学习型组织、展示企业文化的个性特征等四个方面阐明了企业文化变革的核心内容，进而就我国企业再造过程中，企业文化变革的几个关键问题进行探讨和思考。
关键词：企业再造；企业文化；企业文化变革
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：试析企业再造中的企业文化变革
收录日期：2016年7月20日
1993年迈克尔・哈默和詹姆斯・钱皮发表了震惊世界的《再造企业――工商管理革命宣言》，从此拉开了企业再造研究的序幕。西方学者对企业再造理论作了大量的研究，出现了许多以企业再造为主题的专著和文章，分别对其不同的问题进行研究。如美国克兰菲尔德管理学院的J-Peppard和P-Rowland对业务流程再造（BPR）的概念进行了剖析，并强调了BPR的“再造”和“创新”特性，论述了BPR与TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产方式）等其他管理理论的区别。还有一些学者则针对BPR的不足，提出了新的观点与见解，不同程度地丰富和发展了企业再造理论，如再造的先驱者之一詹姆斯・钱皮经过几年的再造实践后认为，伴随着企业流程的再造，企业的战略与文化等都要进行相应的变化，仅仅局限于企业内流程的再造是不够的，因此他开始用“企业转型”（BT）这一概念来替代BPR，以便能更好地涵盖再造流程所引致的组织转变。哈默本人也意识到，人的理念和价值观的变化关系到再造流程所产生的成效持久与否。
一、企业再造中实施企业文化变革的必要性
企业文化是在一定的历史条件下，企业成员所共有的反映企业特色的基本假设和信念。企业文化一般意义上是指企业全体员工在长期的经营管理与生产实践中形成的共同的价值标准、基本信念、思想作风和行为规范等。它是企业理念形态文化、制度形态文化和物质形态文化组成的复合体。
（一）企业文化是企业再造成功的保证。流程是企业再造的核心领域，而企业的流程与企业的独特个性及文化等有着密切的关系。企业文化是企业再造获取成功的基本保证。
两个有着明显文化差异的企业，其流程也会有很大的差异，如一家德国公司的塑钢窗制造流程有19道工序，而一家美国公司同样生产塑钢窗，流程却只有13道工序。其差异在于两家的企业文化不同，德国公司信奉的是“质量取胜”，而美国公司追求的是“迅速满足顾客需求”。企业再造过程中，企业文化会潜移默化地影响流程的设计。更重要的是，如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。
当企业的流程改变时，企业的文化也必须重新塑造。传统的企业文化是与企业层级式的组织结构和变化不很激烈的市场环境相适应的，它要求员工以“服从”为中心。企业再造理论要求企业彻底扬弃传统的企业文化，建立一种新文化。新的文化能够使员工通过自律的工作达到更高层次的自我实现和自我满足；新的文化能够充分发挥员工首创精神和工作热情。企业再造究竟需要什么样的企业文化呢？可以说找不出一种“标准”的企业文化适用于所有再造的企业。但有人观察了几百家再造的企业后，发现他们的企业文化有着某些共同的特征：永远保持最强的竞争力；甘冒风险，先发制人；适应变革，敢于决策；齐心协力，通力合作；心胸开阔，注意吸收信息，能正视企业存在的问题；信任别人，同时取信于人；尊重他人，同时自尊；敢作敢为，敢于承担责任；根据何个人的表现评价员工，同时也接受别人的评价与奖励。
（二）企业文化再造是企业再造的关键。企业文化是员工们所具有的“共同的心理程序”，是一种心理认同和文化的共享，是企业员工能够能聚在一起进行生产经营的前提条件。企业文化的作用就在于通过员工对企业价值观和行为规范的认同来实现对员工行为的控制，这种控制是潜意识的、微妙的，是群体共同价值观内化在员工身上后的自我管理。要使企业文化充分发挥作用，必须随着企业的发展不断进行自身变革。
智力社会下的企业经营管理模式是指在企业里形成某种特定的文化观念，以共同的价值标准、道德标准和文化信念为核心，以最大限度地调动企业职工的积极性和潜在能力，将企业内各种力量聚集于共同的指导思想和经营哲学之下，齐心协力地实现企业的目标。所以企业再造的关键正是企业文化的再造，当然再造的企业文化是要求与企业整体目标发展相适应的企业文化，其核心是提高企业核心竞争力，而绝不是形式的、流于表面的、实质上是落后的企业文化。
先进的企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，能用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感，发挥其积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。在企业生生不息的发展中，企业文化成为可以遗传的企业基因。
企业文化对于企业再造的意义，著名的通用电气公司总裁杰克・韦尔奇在20世纪90年代曾这样阐述：“单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上而下的评估方法，这些在80年代的改革模式，已跟不上20世纪90年代变化的脚步。要成为90年代的胜利者，必须营造一种新的文化――让人们能够快速前进、更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务多元需求的客户。”这就是说，营造适宜的企业文化氛围，既是实现企业再造目标的重要保障，更是企业的竞争力根本所在。因为各种竞争最终都归结为企业人才的竞争，所以必须要创造一种团结、向上、敬业、尽职、高效和充分发挥人潜力的企业文化。正是从这一点出发，近年来人们对于“学习型组织”的概念越来越感兴趣，把它看作释放组织中集体人力资源潜力的手段。杰克・韦尔奇就成功地通过“克顿维尔”在GE掀起了一场文化革命，创立了以“合力促进”为标志的通用企业文化。 二、企业文化变革的内容
企业再造工程不是对原有的东西修修改改或进行局部改变，保持原有的组织结构完整不变。它是要抛弃运作已久的规程，并对企业再造产品或服务向顾客传递价值的工作过程进行重新审视。这里重要的问题是要求在企业文化观念和驾驭观念上的突破，要进行一场深刻的企业文化，特别是企业价值观上的革命。从这个意义上来讲，企业文化变革可以从以下几个方面着手：
（一）培育优良的价值观。企业价值观以及体现价值观念的企业精神是企业文化的核心，培育优良取向的价值观是企业文化再造的首要任务。要确立企业共有的价值观体系和企业精神，首先，要提炼新的企业价值观。树立追求卓越、创新不止和灵活应变、服务人类的价值观念；其次，推销企业的价值观。理念必须传递出去，就好像介绍新产品的广告宣传一样，企业价值观应当一而再、再而三地呈现在员工的面前，以使企业文化做到春风化雨，润物细无声；最后，要实践企业价值观。企业领导要以身作则、持之以恒地贯彻执行，使共享价值观和企业精神转化为全体员工的自觉行动，并进一步习惯化，而对员工符合价值观的行为公开赞扬和激励，将是巩固价值观的有效方法。
（二）确立“以人为本”的信念。“以人为本”的信念，有人把它总结为“3P”理论：企业即人、企业靠人、企业为人，其核心是尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需要，进而调动人的积极性。在企业再造中，人员配备、等级链、人事关系，会有一些调整变化，这必将给企业员工的精神方面带来很大的压力，而技术设备的更新也带来了人员的裁减，这个时候就更应当注重员工的情感、最大限度服从他们的意愿。零售业巨头沃尔玛前任总裁萨姆・沃尔顿对此提出过“员工是企业合伙人”的企业口号。萨姆非常重视人的作用，在大幅度更新技术后，他说：“这些高技术设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立和员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
（三）建立学习型组织。为了适应新一轮的市场竞争，企业必须锻造成为学习型组织。如何才能成为一个学习型组织呢？企业在制定总体目标后，就要再造企业文化，调动一切有效的激励方法，包括员工的自我超越修炼、心智模式修炼、共同愿景修炼、团队学习修炼、系统思考修炼，使企业真正成为学习型组织。在这个问题上，把握以下环节是关键性的：（1）清晰的目标：对最重要的目标有清醒的认识，要不断理清自己真正的愿望，实现自己内心深处最想实现的愿望；（2）良好的沟通：高效团队必不可少的条件是良好的沟通，这样群体成员才能有畅通的渠道进行信息交换，形成相互之间的信任，大家才能有一致的想法和情感；（3）团队学习：整体协作并不是个人冠军的集合体，每个120高智商的人集合在一起，集体的智商可能只有60，不重视整体配合与协作，企业将最终失去竞争力；（4）终身学习：竞争力最强的组织是终身学习的组织；（5）向他人学习：组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识，聪明的管理者懂得虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，在这里应引入“SIS”（STEAL IDEAS SHAMELESSLY偷点子，不怕羞）的观念；（6）向同行学习：同行有更多可供学习的经验和“共同语言”，向同行学习对本企业具有特殊重要的意义；（7）向顾客学习：顾客是使用产品的专家，他们可以提供最新的产品信息、产品使用情况、产品服务反馈、不同产品的优劣以及对产品的改进意见；（8）从知识传播学习：从各种会议、经验交流、参观观摩、研讨会、培育培训、报告会中学习；（9）从失败中学习：人们从有价值的失败中学到的东西往往比从无意义的成功中学到的多得多。有价值的失败可能使人产生顿悟，无意义的成功可能使人浑浑噩噩；（10）从过去的经验中学习：审视和总结过去的成败得失是一种最经济有效的学习方法，不愿意抽出一点时间整理一下自己的过去，白白让大好的学习机会溜走是不明智的。
（四）展示企业文化的个性特征。在企业再造中，企业文化更应突出本企业的特色，体现本企业独具一格的价值观、经营理念和行为方式。企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分，具有不可模仿性，而它的独特性或不可复制性也正是企业差别化战略的具体体现。有研究表明，做不可复制性工作的回报比是1∶3，做容易复制工作的回报比是1∶1，而做可复制性工作的回报比是3∶1。最近理论界近乎形成了这样的共识――企业的核心竞争力其实就是最难模仿的能力。企业文化的独特个性使企业在企业精神的概括和提炼、表达和宣传乃至实践上，都将越来越突出个性，不求其全，但求其特，求其有独具的文化魅力。比如，同为服务于客户的思想，通用电气公司称为“视客户为赢家”，麦当劳提出“用100%的服务让顾客得到101%的满意”，而我国的海尔企业则是“真诚到永远”，企业及其文化的个性无不鲜明地呈现在客户面前。
三、我国企业再造过程中企业文化变革的侧重点
从事企业研究近30年之久的清华大学教授张德认为，企业的核心竞争力主要是企业文化，但目前国内企业在这方面还有较大差距。虽然企业文化的内涵涵盖了企业的指导思想、经营理念、价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、管理制度以及企业形象等诸多方面，但就我国企业的具体情况来说，应着重把握以下几个侧重点：
（一）理念再造。导致中国企业在近几年失败的一个重要原因是理念的缺失和价值危机。我们很多大企业，大面积处于有术无道的状态，它们没有理念，没有清晰的价值主张和坚定的价值追求，他们只关注企业利润，或者最大化利润，而没有考虑自身的可持续发展，急功近利而目光短浅。
理念包括企业的核心价值观和核心目的，它是企业在成长和变革中把组织聚合起来的粘合剂。企业理念再造的关键不在于多么精彩的表述，而在于对组织的核心价值观和目的的深入理解。同时要把核心价值观和核心能力区别开，核心能力是战略上的概念，用于界定企业的能力――你最擅长做什么；而价值观把握的是企业的支持与主张，以及企业存在的理由与依据。先进企业的能力可以学到，但理念却不容易学。这也就是为什么国内很多企业学海尔的经验却很难学到手的关键所在。海尔根据环境变化的要求进行业务流程再造，在内部以市场链相连，成立商流、物流和产品本部，从表面上看，这应该不是很复杂的再造，但是为什么这么多的企业学海尔总是学不到呢？原因就在于海尔的整个流程是建立在多年以来形成的海尔文化、海尔理念的平台之上的，张瑞敏在1984年企业亏损147万元的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。缺少这样的文化、理念基础，流程再造只能是无源之水，无本之木。这也是我们很多企业喜欢跟风，花大量金钱来搞流程再造，请咨询、买软件、添设备、搞培训，却收不到预期效果的原因之一。所以说，我国企业的实际是缺乏理念，企业再造必须先从理念的再造开始。企业需摒弃那些短期的目标，从日常活动中提炼出最本质的、最核心的主张，浓缩成一两句话，经过修改论证最终确定下来，并推广到每一个员工，深入人心，才能真正具有生命力，对企业的发展变革起到黏合作用。 （二）发挥企业家在企业文化建设中的中坚作用。企业文化的变革只能是自上而下，需要企业高层的支持，因为只有企业的高层领导者才有改变企业价值观和深层结构的权力。有远见的企业家是十分重视企业文化建设的，因为他们意识到企业文化是一种凝聚人心，提升企业竞争力的无形力量和资产，是企业生存和发展的原动力。同时，他们须以身作则，积极通过言行举止传达新的企业文化。从某种意义上讲，企业家应是企业文化的第一设计者、第一身体力行者、第一宣传者。因此，企业家应当在高度的文化自觉和扎实的文化定力方面加强自身文化能力的修炼。
（三）吸引全员参与。我们看到，有些企业讲“以人为本”带有很强的作秀成分，需造势时大喊“以人为本”，可需要利润时就“以钱为本”。也有些企业，企业文化建设只有高层管理者的思路而无全员行为，只有厂长（经理）的积极性而无职工群众的参与，依然停留于“老板文化”层面。文化有很强的惯性，变革中会有障碍和阻力。现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的对象，而员工对未来不确定性的担忧及对变化的恐惧心理会形成变革的阻力，这种阻力是无法完全避免的，但是可以探索出一套有效的策略，将变革阻力减少到最小。企业要进行广泛的沟通和交流，让员工充分了解企业文化变革的目标、意义及影响，取得员工的理解和支持，共同改变不合时宜的价值观和行为。高品质的企业文化须是“全厂行动”、“全员参与”，这样的企业文化建设才能“化”得起来，“高”得上去。
（四）优化企业文化建设。优化企业文化建设，就是为增强企业整体素质所进行的文化教育整合和文化创新。它包括优化理念、优化制度、优化管理、优化形象、优化人文氛围。
1、优化理念。成功企业的秘诀是：一个有价值的理念是成功的先导。理念决定思路，思路决定出路。
2、优化制度。经济学家创造了一个新名词――制度利润，也就是说一种先进的制度可以给企业带来超出一般水平的先期利润和长远利益。重庆长安公司流行一句话：管理的灵活或许是一种艺术，制度的灵活肯定是一种灾难。
3、优化管理。统计表明，国有亏损企业80%是因管理不善，只有20%才是政策造成的，因此优化管理是最大的挖潜。它包括两方面：一是科学管理。“创建学习型企业”就是一种方向；二是人性化管理。通过人文精神的倡导、人性的关注、人道的关怀，人性的理解、人格的健全，使管理效率达到极至。天津华特公司提出的“家庭式温暖、学校式教育、军队式严格”可称作是其中一种。
4、优化形象。良好的企业形象是一种无形资产，优化形象是对企业未来的投资，好的企业形象是时间的积累，更是文化的积累。知名度不等于美誉度，更不等于忠诚度，绝不是靠金钱造势造出来的。优化形象可从CIS系统战略设计入手，也可从企业形象的诊断中找出问题，排出ABC，分轻重缓急逐一解决。
5、优化人文氛围。良好的人文氛围犹如雨后清新的空气，对员工创造力的伸展、人格心理特征的完善十分有益。一个相对公平的环境、一个让人充满信心的岗位、一个体恤员工的领导对员工来说比拥有财富还重要。优化人文氛围，取决于企业领导人，其心智水平、精神境界和人格追求每日每时都影响着员工，领导人的公正、激情、开明、民主，可使员工得到多方面满足与愉悦，从而使创造性得到最大伸展；优化人文氛围，一定要孕育快乐因子。人是追求快乐的，如果工作不能给人带来快乐，这种工作对员工讲就失去意义，再轻松的工作也会成为一种苦役。银川铁路分局的石咀山车辆段和迎水桥机务段在大漠荒原建起安居乐业的生活环境，起到了留人栓心、塑形的很好效果。
四、结束语
科技进步，特别是计算机和网络技术的普及应用，促进了经济发展和社会进步，同时济全球化使市场竞争更加残酷。在当今知识经济、信息时代里，每一个想生存下去的企业，都必须不断地进行创新，不断地用自己的新优势更新自己曾取得辉煌的旧优势，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势，这就要求企业文化也必须随之进行必要的变革。企业为更好地满足市场需要，必须围绕实现企业关键目标和提高核心竞争力来设计工作流程。企业管理的变革，要求企业文化随之变革，以创造支持变革的企业环境。
总之，企业文化是企业素质的综合体现，是知识经济时代生存发展的土壤。我们要适应经济全球化和知识经济发展要求，要取得企业再造的成功，必须建设富有生机与活力的企业文化。
主要参考文献：
[1]沃特金斯，马席克.21世纪学习型组织.世界图书出版公司，2001.7.
[2]约翰・科特等.变革.中国人民大学出版社，1999.11.
[3]尼尔・格拉斯.管理宗师.中国标准出版社，2002.1.
[4]程崇仁.中华传统管理文化精神.合肥工业大学出版社，2008.6.
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