研发人员绩效考核存在的问题及改进措施

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　　摘要：目前，随着我国经济的发展，我国高新技术企业数量日渐庞大，业内人才竞争日益激烈，研发人员是高新技术企业的技术骨干，通过改进研发人员绩效考核体系，吸引并留住这些人员，对高新技术企业战略发展至关重要。企业应通过引入平衡记分卡这种完整的绩效管理工具，设计平衡计分卡的四个维度并由人力部门组织和推进研发部平衡计分卡来实现科学管理，改进企业绩效考核。
　　关键词：研发人员；绩效考核；措施
　　中图分类号：F244.3 文献标识码：A
　　文章编号：1005-913X（2015）06-0243-03
　　在人力资源开发和管理中，绩效考核是其中一个特别重要的范畴。绩效考核在人力资源管理工作中被大量应用，构成了人力资源开发与管理操作系统六大模块中的一个。绩效结果能够给其他另外五个流程提供准确的信息，能帮助高新技术企业在运营项目，执行决议提供参考依据。可当下许多高新技术企业由于在绩效考核中还有很多不足，造成不能将绩效考核的作用真正发挥出来，导致其流于形式。所以，通过研究高新技术企业绩效考核过程中的问题，采用有效的措施与方式进行完善，对企业管理水平和研发能力的提升有很强的现实意义。
　　一、公司研发人员绩效考核现状分析
　　（一）公司现状
　　公司位于在中国中部，始建于1992年，是一家专注于电力及能源行业从事信息技术研发、技术咨询服务与系统运营管理的大型股份制有限公司，公司致力于为全球电力及能源企业提供领先高效的IT解决方案与服务，帮助企业应对市场变革与竞争挑战，构建清洁可靠的能源供应网络与优质便捷的客户服务体系。目前已为超过1.4亿的电力用户提供服务，是国内电力及能源行业关键业务解决方案和服务重要提供商之一。
　　公司研发人员的绩效考核十分简单，与其他部门共用一套绩效考核表，在月末与年终进行绩效考核，并没有侧重点。
　　1.对高层管理者的考核
　　公司研发部现有高层管理人员 8 名，由于公司属于型股份制公司，在对高层管理人员的使用上并没有采用完全的考核权和任用权，也没有建立相应比较完善的可量化的高管层绩效指标体系，所以也无法对高层管理者实行真正的绩效管控和考核。目前仍由公司总部发放高层管理者的工资，唯一勉强体现绩效考核的方面仅是根据分工主管的部门不同给予少量差别补贴。
　　2.对员工的考核
　　在对研发人员的绩效考核方面，这方面主要由公司综合部门来做。公司研发部的绩效考核体系和大部分可量化的（如收入、利润、成本、质量、安全等）指标下发到各部门，再通过各部门分解到承担具体生产任务的单元，并按照生产单元的月度指标完成率计算绩效并核发工资，没有将具体的指标分解到个人，指标无法分解到底，落实到个人。
　　3.绩效考核的执行
　　公司研发人员绩效考核工作主要由公司人力资源部门和各部门经理承担，而实际上，绩效考核工作的真正承担者应是公司的人力资源部门。出现这种情况，一方面是因为长期以来，人们认为人力资源管理工作是人力资源部门的事情，绩效考核作为人力资源管理的核心，理所当然由人力资源部门来做；另一方面是因为公司对研发人员绩效考核的重要性缺乏足够的认识。
　　（二）公司研发人员绩效考核中存在的问题
　　1.缺乏完善绩效管理制度
　　公司的根本问题，在于该企业自身并没有针对研发部设计一套先进完善的绩效管理体系，没有建立完整的绩效管理制度，仅仅是与其他部门采用一样的绩效考核流程和考核方式。该企业为了降低成本，经常根据企业运营情况，随意调整研发部考核指标和考核标准，从而使研发人员不再相信绩效考核，大大降低了研发部考核的激励作用。
　　2.绩效激励没有发挥应有的作用
　　作为一个以科研为主的高新技术企业，公司的绩效激励措施并不十分合理，在个人绩效激励的确定上和个人绩效挂钩力度不足，因此不能有效发挥对研发人员的激励作用。另一方面，该企业研发部的绩效激励以奖金居多，形式比较单一，不能适应不同类型员工的需求。研发人员需求呈现出多元化以及分层次化的特点，除物质方面外，员工还有对精神方面、自我提升、自我实现等方面的需求，此中不但包含相对宽松舒适的工作环境，友好的人际关系、良好合作，还包含培训和晋升提拔的机会，以及自我实现的成就感等，然而公司并没有注重这方面的绩效激励。
　　3.考核标准不够清楚、缺乏科学性
　　公司在进行研发人员绩效考核的时候，绩效考核标准不明确，考核指标与岗位职责和工作任务相脱节，各种指标体系不一致，造成绩效考核结果的可比性很差，从而导致对研发部的绩效评价不够全面。而且，在公司研发人员绩效考核指标当中有一些很难量化的因素，如工作态度、合作、敬业、能力等，没有具体可衡量的指标来对其进行考核，很容易造成主观评价。除此之外，公司也很难证明一些看起来重要的评价标准和工作绩效相关，比如有时研发部负责人在绩效考核时，流于形式，由于日常并不记录员工的工作表现，在考核时缺少可依据的资料，很容易导致信息失真并且偏离目标，甚至于有的员工会对考核结果产生质疑。
　　4.过于注重绩效考核，缺少绩效沟通
　　公司研发部的一些管理者认为，在绩效管理工作中，没必要和员工进行绩效沟通，他们的职责只是对下属的工作表现进行绩效评估，并不需要对员工的工作进行指导，更没必要干预他们的工作。也有的管理者在对研发人员的绩效考核中，因为不愿意和员工面对面反馈，害怕因此让双方变得尴尬，所以每次只是单纯的把考核结果告知员工，并不提供给他们向上申诉的机会。还有的管理者担心研发人员在知道考核结果后，会对其有成见，影响之后的工作，导致员工最后连最终结果都看不到。在这种情况下，造成公司研发人员无法知道自身有哪些不足，什么地方需要改进。因为双方日常缺乏有效沟通，研发人员无法获知该企业对他们有怎样的期望，所以导致他们很难把握住工作核心，最终考核结果也不理想。 　　二、通过平衡计分卡改进企业绩效考核
　　平衡计分卡是一套完整的绩效管理工具，有助于公司从战略角度制定研发人员绩效考核的政策，解决研发人员绩效考核中的问题。通过使用平衡计分卡把该企业的长期战略和短期行为相联结，帮助管理者实现长期和短期的协调管理。
　　（一）设计平衡计分卡的四个维度
　　研发人员的绩效情况可以从四个方面去体现，这是基于战略绩效管理评价载体下的，这四个方面分别是：财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度。
　　1.公司战略和策略的制定与执行可以从该企业的财务绩效量度中看出，是否能提供帮助给到本期净利润等。获利能力与财务目标是紧密相连的，比如一些现金流产生的能力、货物的销量增长等，用来衡量这个标准的有资本运用报酬率、附加经济价值、营业收入等要素，企业在不同时期的财务目标是不一样的。成长期、维持期、收获期，这三个阶段构成企业的整个生命周期。公司在这三个不同周期的策略，主要是基于财务性方面的目标出发的，包括改进研发技术并降低成本、利用资产投资、利润成长这三种策略。
　　2.客户维度。企业获利的一个重要来源就是顾客，所以，公司一直以满足顾客要求为目标。为了吸引住顾客，公司的管理层也会传达自身的价值主张，因为核心顾客的诉求就是要企业做好顾客满意度、新顾客争取率、延续率等方面的工作。
　　3.内部流程维度。公司为了满足股东以及顾客的要求而制定内部流程，在设定这个流程的维度时，应该先做价值链分析，改善传统的营运流程，再建立一个新的可以解决需求的内部过程价值链。这个价值链包括营运、售后、创新这三大主要企业流程。
　　4.学习与成长维度。研发人员绩效的标准来自于这个维度的评判，企业的重要无形资产之一就是员工的成长。其他三个层面的目标是以这个维度的目标为基础的，而且是以这个维度作为驱动力的，因此一定要为研发人员创造出足够的成长空间，来充实企业的基础框架。
　　在平衡计分卡当中，每一项指标都是环环相扣的。技术评审合格率决定顾客满意度和忠诚度；项目计划完成率决定财务状况和市场份额。只有通过好的产品赢得顾客的信赖，才能真正地为提高经营成果，必须用产品或服务赢得顾客的信赖，才能提升经营的质量；通过培训员工，升级传统的信息系统。
　　（二）由公司人力资源管理部门组织和推进研发部平衡计分卡
　　平衡计分卡是一个多功能职业项目、它包括研发部门参与的项目，传统的财务管理、业务流程的再造、研发产品推广和客户服务、管理（岗位）责任的明确、该企业日常管理体系的建立健全、研发人员的培训与发展等多个层面。这些都要由人力资源部门进行多方设计和协调。平衡计分卡的操作流程主要包括九个步骤。
　　1.前期调查。前期调查主要是为了掌握公司研发人员绩效管理的现状，调查的重点是为了进一步了解该企业研发人员对这一管理体系认知与接受的程度，作为该企业研发部的管理层还要掌握该企业目前管理现状。
　　2.建立研发部的愿景与战略。根据公司的现有研发项目与实际研发完成情况，制定研发部的战略目标，再根据大的战略目标去制定实际的阶段性目标。将抽象的战略议题具体化的操作，进一步明确研发部内外部环境及基础条件来寻找合适的平衡计分卡计算模式。
　　3.组建平衡计分卡与绩效管理团队，推动研发部战略发展的进程。研发部项目实施能否成功，主要看平衡计分卡与绩效团队的质量，每一位成员首先要拥有平衡计分卡与绩效管理建设所需要的专业知识与技术，并了解研发部整体运作，熟悉该部门的工作流程。
　　4.确定研发人员成功的关键因素。公司研发人员的关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）都需要进行排序筛选出最优先的绩效指标，要充分考虑平衡计分卡中的每一项指标之间环环相扣的关系，这些指标既是结果又是驱动因素，它们相互影响，在不同的指标之间进行平衡测试，确保他们“平衡”地映射出各方面利益相关者的所得效益。
　　5.加大力度培训研发部内部员工及高管的相关专业知识，在研发部内部组织员工进行平衡计分卡的培训、宣传和学习。
　　6.制定具体业绩考核指标。不同年份、月份、季度，都要有不同的考核指标，这些指标与该企业的预算是相符合的。并与该企业的计划和预算相结合，在该企业的不同生命周期使用不一样的平衡计分卡衡量，注意各类指标间的各种关系，确保他们包含长短期目标。同时将该企业的评价指标分解到公司研发部门各研发人员，制定出部门绩效考核指标和员工个人绩效考核详细指标，将该企业的战略研究目标落实到该企业日常的研发活动中去。
　　7.持续平衡计分卡与绩效的沟通、指导、执行和评价。这一流程是研发部主管和下属共同分享下属工作中的一个信息的过程，它包括下属工作进展情况、有哪些潜在障碍。可采取什么样的解决方法以及主管如何帮助下属解决工作中的困难。主管对员工工作中会存在一定的绩效偏差，了解后及时纠正等。
　　8.研发人员绩效信息的收集和分析。这一流程目的是为研发人员的绩效评估提供依据，掌握研发人员工作中所存在情况并帮助员工解决问题、解决困难，为绩效管理和战略决策提供正确和公正的信息。
　　9.反馈与调整。不定期搜集研发人员关于绩效考核方面的意见，定期修正平衡计分卡的衡量指标，并以此为制定企业战略研究开发目标的的参照。通过内部会议以及专家的讨论会去完善修改研发部平衡计分卡，相关的维护工作建议至少每年一次。
　　众所周知，高新技术企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，高新技术企业一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。因此解决好绩效问题，对高新技术企业来说有着重大而深远的意义。
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　　[责任编辑：马 欣]
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